Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

"'O 0 c ::J 0 v r-f 0 N @ ..... ..c O'l ï:::: > Q. 0 u Management et contrôle d

"'O 0 c ::J 0 v r-f 0 N @ ..... ..c O'l ï:::: > Q. 0 u Management et contrôle de gestion L'essentiel en fiches EDITIONS FRANCIS LEFEBVRE La solution juridique DU NOD 2e édition Sabine SÉPARI Maître de conférences à l'ENS Cachan Guy SOLLE Professeur des universités émérite, Université de Lorraine Louis LE CŒUR Professeur agrégé Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne -0 0 c :J 0 '<j" .-t 0 N @ ..... ..c Ol ·;::: > a. 0 u Collection « Express Expertise comptable » DCG • J.-F. Bocquillon, M. Mariage, Introduction au droit, DCG 1 , 201 3 (se édition) • L. Siné, Droit des sociétés DCG 2, 2013 (4e édition) • V. Roy, Droit social DCG 3, 2014 (se édition) • E. Disle, J. Saraf, Droit fiscal DCG 4, 201 4 (6e édition) • J. Langatte, P. Vanhove, Économie DCG S, 2014 (3e édition) • F. Delahaye-Duprat, J. Delahaye, Finance d'entreprise DCG 6, 201 3 (3e édition) • J.-L. Charron, S. Sépari, Management DCG 7, 201 4 (3e édition) • C. Disle, Introduction à la comptabilité DCG 9, 2013 (4e édition) • R. Maéso, Comptabilité approfondie DCG 10, 201 3 (3e édition) • F. Cazenave, Anglais DCG 12, 201 3 (2e édition) DSCG • H. Jahier, V. Roy, Gestion juridique, fiscale et sociale, DSCG 1 , 2014 (4e édition) • P. Barneto, G. Gregorio, Finance DSCG 2, 2012 (2e édition) • S. Sépari, G. Selle, Management et contrôle de gestion, DSCG 3, 2014 (2e édition) • R. Obert, Fusion Consolidation, DSCG 4, 2013 (3e édition) Le pictogramme qui figure ci-contre mérite une explication. Son objet est d'alerter le lecteur sur la menace que d'enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres et de revues, au point que la possibilité même pour représente pour l'avenir de l'écrit, particulièrement dans le domaine de l'édition technique et universi taire, le développement massif du photocopillage. DANGER @) les auteurs de créer des oeuvres nouvelles et de les faire éditer cor rectement est aujourd'hui menacée. Nous rappelons donc que toute reproduction, portielle ou totale, de la présente publication est LE PHOTOCOPUAG E interdite sans autorisation de TUE LE LIVRE l'auteur, de son éditeur ou du Le Code de la propriété intellec tuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photoco pie à usage collectif sans autori sation des ayants droit. Or, cette pratique s'est généralisée dans les établissements Centre français d'exploitation du droit de copie (CFC, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris). © Dunod, Paris, 2014 5 rue Laromiguière, 75005 Paris www.dunod.com ISBN: 978-2-10-071191-8 Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, 2° et 3° a), d'une part, que les «copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective» et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. "'O 0 c :J 0 '<j" :V "O .-t = 0 ::l N t; V @ V •V "' ..... ·= ..c 0 Ol :; ·;::: "' >- = 0 a. = 0 = u .g u ::l "O 0 .... o.. Ծ V :; f3 1 "O 0 = ::l Q © Table des matières Introduction : Position du contrôle de gestion fiche 1 CONTRÔLE DE GESTION• Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles 1 fiche 2 CONTRÔLE DE GESTION• Le contrôleur de gestion 9 Structure et contrôle de gestion fiche 3 MANAGEMENT • Les structures organisationnelles 16 fiche 4 MANAGEMENT • Les tendances des structures organisationnelles 23 fiche 5 CONTRÔLE DE GESTION• Le contrôle de gestion et l'évolution des structures 29 fiche 6 CONTRÔLE DE GESTION• Les informations pour le contrôle de gestion 40 fiche 7 CONTRÔLE DE GESTION• Le contrôle de gestion et les critères de performance 56 Changement et contrôle de gestion fiche 8 MANAGEMENT• Le changement organisationnel 74 fiche 9 MANAGEMENT • La gestion du changement 79 fiche 10 MANAGEMENT• Le management des connaissances et l'apprentissage organisationnel 90 fiche 11 CONTRÔLE DE GESTION• Contrôle de gestion et processus 97 Ressources humaines et contrôle de gestion fiche 12 MANAGEMENT• Les compétences et la gestion des compétences 105 fiche 13 CONTRÔLE DE GESTION• Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines 1 10 Stratégie et contrôle de gestion fiche 14 MANAGEMENT• La stratégie et le diagnostic stratégique 120 V "'O 0 c :J 0 '<j" .-t 0 N @ ..... ..c Ol ·;::: > a. 0 u Table des matières fiche 15 MANAGEMENT • Les choix stratégiques Fiche 16 CONTRÔLE DE GESTION • Le contrôle de gestion et la gestion du périmètre d'une entité fiche 17 CONTRÔLE DE GESTION • Le contrôle de gestion et le pilotage stratégique Décision et contrôle de gestion Fiche 18 MANAGEMENT• Les parties prenantes et le gouvernement d'entreprise Fiche 19 MANAGEMENT• L'éthique des affaires Fiche 20 CONTRÔLE DE GESTION • Contrôle de gestion et gouvernance VI 126 133 146 156 164 169 "'O 0 c :J 0 '<j" .-t 0 N @ ..... ..c Ol ·;::: >- Q_ 0 u b "O t: ::> t; ... ... ,.., -Ì ,_, 0 :; "' t: 0 t: t: .g u ::> -0 0 ,_, Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles CONTRÔLE DE GESTION U Les conceptions usuelles du contrôle de gestion 6 Une évolution de l'organisation et de son contrôle Il Quelle place du contrôle de gestion par rapport aux autres contrôles ? 8 Les conceptions usuelles du contrôle de gestion a. Définitions de base R. Anthony1, en 1965, présente le contrôle de gestion comme le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs poursuivis par l'organisation et définis par ses dirigeants. Ultérieurement, en 1982, l'ancien Plan comptable général français (PCG 82) avait défini le contrôle de gestion de la façon suivante : « C'est l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants des données chiff rées périodiques caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. » b. La conception usuelle o.. Lorsque la politique générale de l'entreprise se décompose en sous-objectifs réalisables à des niveaux locaux à court et moyen terme, l'interdépendance entre les activités de niveau stratégique et celles de niveau opérationnel prend la forme d'un mécanisme d'allocation des ressources de type « top-down ». C'est ainsi que dotation et utilisation des ressources constituent le fondement du contrôle budgétaire, sous-ensemble instru mental du contrôle de gestion. Dans tous les cas, on respecte la méthodologie suivante : après avoir réalisé un diagnostic externe et interne, il s'agit, ex ante, de définir des manœuvres stratégiques, de créer les structures adéquates à cette mise en œuvre, sous entendu de réfléchir à l'allocation optimale des ressources . :':: ... :; f3 1 -0 0 t: ::> Q J, KN, Anthony, Planning and Contrai Systems: a Frameworkfor Anal ysis, Harvard University, 1 965, @ 1 "'O 0 c :J 0 '<j" .-t 0 N @ ..... ..c Ol ·;::: > a. 0 u Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles Dans un environnement prévisible, si les moyens d'atteindre les objectifs poursuivis sont bien définis et maîtrisables, l'entreprise met en place des ressources humaines et financières, élabore des programmes prévisionnels, des budgets, puis observe les résultats et les performances obtenues. Le contrôle de gestion représente alors autant un ensemble de procédures, d'outils et de structures dont la finalité est l'analyse, a posteriori, des écarts entre prévisions et réalisations, que les réflexions sur les mesures correctives à mettre en œuvre pour réduire ces écarts lorsque ceux-ci dépassent les valeurs admissibles. Dans cette perspective, les prévisions apparaissent comme des standards auxquels les employés de l'entreprise doivent se conformer. Toutefois, de manière plus simple, le contrôle de gestion peut s'exercer par simple surveillance de l'évolution de valeurs constatées (c'est souvent le cas dans nombre de PME), notamment en s'identifiant comme un contrôle budgétaire. c. Des conceptions complémentaires plus actuelles Le contrôle est aussi compris, sans doute de manière plus récente en raison de l'évo lution des organisations et de leurs modalités de fonctionnement, comme le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies décidées à leur niveau. On peut, par exemple, se référer aux définitions suivantes : • R.N. Anthony, 19881 : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les mana gers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les uploads/Management/ sabine-separi-guy-solle-louis-le-coeur-dscg-3-management-et-controle-de-gestion-l-essentiel-en-fiches-dunod-2014.pdf