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ISSN: 2658-8455 Volume 1, Issue 3 (November, 2020), pp.373-386. www.ijafame.org

ISSN: 2658-8455 Volume 1, Issue 3 (November, 2020), pp.373-386. www.ijafame.org La gestion des carrières, déterminant indispensable pour la performance durable de la GRH : Cas de l’Université Ibn Tofail-Kénitra Career management, an essential determinant for HRM sustainable performance: Case of Ibn Tofail University- Kenitra Hamid Ait Lemqeddem, (Enseignant-Chercheur) Laboratoire des Sciences de Gestion des Organisations Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Université Ibn Tofail, Kenitra, Maroc. Siham Bouklata, (Doctorante) Laboratoire des Sciences de Gestion des Organisations Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Université Ibn Tofail, Kenitra, Maroc. *Adresse de correspondance : Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales B.P 242- Université Ibn Tofail Maroc (Kénitra) www.fsjes.uit.ac.ma bouklata.siham@yahoo.fr Déclaration de divulgation : L'auteur n'a pas connaissance de quelconque financement qui pourrait affecter l'objectivité de cette étude. Conflit d’intérêts : Les auteurs déclarent n'avoir aucun intérêt concurrent. Citer cet article Ait Lemqeddem, H., & Bouklata, S. (2020). La gestion des carrières, déterminant indispensable pour la performance de la GRH : Cas de l’Université ibn tofail. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics, 1(3), 373-386. https://doi.org/10.5281/zenodo.4282321 DOI: 10.5281/zenodo.4282321 Published online: November 20, 2020. Copyright © 2020 – IJAFAME Hamid Ait Lemqeddem & Siham Bouklata La gestion des carrières, déterminant indispensable pour la performance durable de la GRH : Cas de l’Université Ibn Tofail-Kénitra 374 www.ijafame.org La gestion des carrières, déterminant indispensable pour la performance durable de la GRH : Cas de l’Université Ibn Tofail-Kénitra RÉSUMÉ Dans un environnement de plus en plus compétitif, marqué par une cascade de mutations à une cadence soutenue, toute organisation se trouve astreinte à s’adapter à cette kyrielle de changements, condition sine-qua- none de sa survie et son développement. L’optimisation de ses ressources est de mise en vue de distinction dans une bulle concurrentielle acerbe. Enjeu crucial pour la réussite, la performance s’avère un dessein majeur vers lequel toute organisation ne cesse de lorgner nonobstant l’absence d’une définition unique et standard de ce concept. Dans ce cadre, la performance de la GRH trouve est devenue une composante importante et décisive de la performance de l’organisation, elle est conditionnée par une batterie des déterminants variés parmi ces derniers la gestion des carrières et créateurs de valeur. La corrélation entre la performance de la GRH et la gestion des carrières suscite leur optimisation et la recherche de la combinaison idoine assortie des dispositions stratégiques et du mode opératoire à même d’en maximiser le rendement et promouvoir l’efficience. La partie empirique consistant en l’étude de cas de l’Université Ibn Tofail à Kénitra n’a fait que corroborer ces constats tout en relevant ses spécificités en la matière, en l’occurrence la gestion bicéphale de ce déterminant, à cheval entre le ministère de tutelle et l’université. Mots clés : Gestion des carrières-levier de performance- gestion des ressources humaines ; Synergie ; budget. Classification JEL: O15, P 27. Paper type : Recherche appliquée ABSTRACT In an increasingly competitive environment, marked by a flow of changes at a sustained pace, any organization is forced to adapt to this myriad of changes, a sine-qua-none condition for its survival and development. Resource optimization is key to standing out in a bitter competitive bubble. A crucial issue for success, performance is proving to be a major objective towards which any organization continues to eye, despite the absence of a single and standard definition of this concept. The performance of HRM, an important and decisive component, is conditioned by a set of determinants as varied as they create value, framing the missions of this function. The correlation between the performance of HRM and its determinants leads to their optimization and the search for the appropriate combination, as well as the strategic arrangements and the mode of operation capable of maximizing performance and promoting efficiency. The empirical part constituted by the case study of the Ibn Tofail University of Kenitra only corroborated these results while highlighting its specificities in the matter, in this case the two-headed management of these determinants, shared between the supervisory ministry and the university. Keywords: Managing Careers- performance lever- Human Resource Management- Synergy- Budget. JEL Classification: O15, P 27. Paper type: Empirical research ISSN: 2658-8455 Volume 1, Issue 3 (November, 2020), pp.373-386. www.ijafame.org 375 1. Introduction Les organisations évoluent, de nos jours, dans un environnement en perpétuelle mutation. Au même titre que tout organisme vivant, l'entreprise subit des pressions environnementales auxquelles elle doit répondre pour survivre. Parmi les contraintes les plus courantes qui poussent les organisations à changer, on note les défis fondamentaux : l'accroissement des connaissances, les progrès techniques, l'évolution des systèmes de valeurs, l'internationalisation de la concurrence. Pour conserver une productivité compétitive dans un contexte où les innovations technologiques et commerciales franchissent toute frontière, la rigueur devient indispensable. Le renchérissement des investissements impose la mobilisation de tout le potentiel des hommes : leur rigueur, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilité et leur capacité d’évoluer pour atteindre les objectifs de l’entreprise. La combinaison de ces facteurs impose l’adoption de nouvelles logiques de gestion des ressources humaines (GRH). Cela exige alors à l’entreprise de développer en ses hommes et femmes, les compétences et capacités qui lui permettront de faire face à l'instabilité de l'environnement. La performance ne se limite plus à la « productivité », mais elle se décline aussi au niveau GRH en termes de gestion des compétences, gestion des carrières, de formation, de motivation … Quelque soit le type d’organisation et les objectifs que l’entreprise s’est définis, la performance globale de l’entreprise résulte de différents facteurs : L’efficacité et l’efficience humaines conditionnent de manière forte ces deux performances. La gestion de carrière est placée au cœur de la gestion des ressources humaines. Elle a pris un certain temps pour occuper sa place en tant que pratique importante pour l’organisation et pour l’individu. Il s’avère essentiel pour gérer une performance humaine et la faire évoluer. L’entreprise ne peut ignorer la dualité anthologique de la carrière. La face objective de la carrière revient dans l’optique de l’organisation à considérer pour un individu sa carrière comme une succession de postes qui répondent aux besoins organisationnels. La face subjective se focalise plutôt sur l’individu, porteur de sa propre définition du succès de carrière. Désormais, il ne suffit plus de contrôler la performance humaine, mais plutôt de la définir, de la mesurer, de la piloter et surtout de l’améliorer de façon réactive. La gestion des carrières est la déclinaison parfaite des mesures mises en place par la gestion des ressources humaines pour parvenir à cette fin. Ce déterminant constitue un processus dynamique. La durabilité de la performance des ressources humaines devient donc une préoccupation et un souci majeurs pour les dirigeants. Cette préoccupation sera la nôtre et fera l’objet de cette contribution scientifique. En effet, les ressources humaines dans le secteur public au Maroc, ont pendant longtemps souffert d'une gestion purement administrative, le Maroc, aujourd’hui, se trouve dans l’obligation de faire des profondes restructurations au niveau de la gestion des carrières des organisations marocaines et ce dans divers domaines, aussi bien dans le secteur privé que public. Ces ressources humaines qui sont souvent négligées, voire occultées dans les programmes de réforme administrative. Comme modèle, l’Université ibn tofail représente un bon exemple d’étude des ressources humaines qui sont prises comme variable clé dans sa stratégie de développement et non plus comme un facteur générateur de coûts. Cette organisation est parfaitement engagée pour la valorisation de son capital humain. La gestion des carrières se trouve au centre de sa politique. Ce travail consiste à une étude de terrain sur le cas de « L’université ibn tofail kénitra ». Le but est la recherche de la meilleure façon d’agir sur le déterminant de la gestion des carrières de manière à en tirer les meilleurs résultats et sa place dans la gestion des ressources humaines au sein de cette organisation. Actuellement l’inquiétude des entreprises est de savoir, compte tenu des risques encourus, comment maintenir le plus longtemps possible leur performance de gestion des ressources Hamid Ait Lemqeddem & Siham Bouklata La gestion des carrières, déterminant indispensable pour la performance durable de la GRH : Cas de l’Université Ibn Tofail-Kénitra 376 www.ijafame.org humaines. À cet effet, la problématique s’articule autour de la question centrale suivante : quelle est la combinaison optimale du déterminant de la gestion des carrières à adopter dans l’approche de la performance durable de la GRH ? En adoptant une méthode hypothéticodéductive, notre hypothèse est comme suit : Une combinaison optimale du déterminant de la gestion des carrières assure une gestion durable des ressources humaines de l’organisation. Dans ce même registre, il y a lieu de répondre aux questions suivantes : « Comment cette notion de gestion de carrières fonctionne-t-elle dans le contexte actuel du management des ressources humaines ? et Quel est l’impact de ce déterminant sur la performance durable de la GRH ? ». Ainsi cette étude vise à démontrer les différentes composantes du déterminant de la gestion des carrières du levier de performance, montrer les spécificités de l’application de ce déterminant : gestion, planification stratégique et opérationnelle, évaluer la valeur ajoutée de ce uploads/Management/ 133-article-text-455-1-10-20210101.pdf