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978-2-10-054830-9 Préface Ce qui frappe une Direction Générale lorsque survient

978-2-10-054830-9 Préface Ce qui frappe une Direction Générale lorsque survient une crise, c’est souvent le sentiment du manque de préparation pour y faire face. Pour Gilbert (in GEM 20021), les crises sont des « situations où, en raison de la disproportion existant entre les problèmes apparaissant et les moyens de les traiter, les organisations en charge des activités à risques se trouvent de fait “dépossédées” de ces problèmes par de nombreux et divers acteurs intervenant et voient leur compétence et leur légitimité remises en question (du fait, notamment, de l’intervention de la justice, etc.) ». Pour le European Center of Technological Safety (in GEM 2002), la crise est déﬁnie ainsi : « Derived from the Greek “krisis”, meaning a crucial turning point in the course of anything, an unstable condition in which an abrupt or decisive change is impending. A major, unpredictable event that has potentially negative results. The event and its aftermath may signiﬁcantly dammage an organization and its employees, products, services, ﬁnancial condition, and reputation. A crisis, like an accident, is a disruption that physically affects a system as a whole and also threatens the priority goals of an organization and challenges the traditional behaviors and values shared in a organization ». Interruption du business = Dommage subi C’est dans cette équation du risque que le Business Continuity Management (BCM, ou MCA pour Management de la continuité d’activité en français) intervient. Avec ses démarches et ses réponses fédératrices propres. La notion de « continuité » doit être bien comprise. Il ne s’agit pas simplement de faire en sorte que les chaînes de production ou les serveurs et réseaux informatiques continuent de fonctionner malgré les phénomènes pouvant les affecter. Il s’agit de poursuivre les activités d’une organisation dans des conditions aussi nominales que possible malgré ce qui les perturbe. Ce disant, on comprend alors qu’une crise d’image est potentiellement aussi dommageable que l’arrêt d’un centre informatique ou que la destruction d’une ligne de fabrication, et que le MCA a pour but d’organiser 1. Groupement des Écoles des Mines, 2002. Terminologie en Science du Risque. Recueil de déﬁnitions. Documents recueillis et présentés par Chloé GRIOT et Pierre-Alain AYRAL. GEM, juin 2002. VI Plan de continuité d’activité et système d’information l’entreprise pour faire face sereinement à tout ce qui peut la mettre en situation de rupture du « cours stratégique » qu’elle a choisi. Cette deuxième édition du livre de Matthieu BENNASAR, dans ce cadre – qui a évolué depuis la première édition –, est un outil précieux. Dans les organisations les plus avancées en la matière, le MCA est largement sorti du strict périmètre informatique. Deuxièmement, la problématique de la continuité de la Supply-Chain a émergé dans les grands groupes mondialisés. Troisièmement, la notion d’infrastructure critique (vitale dans le vocabulaire français) a désormais pris sens et vigueur. Enﬁn, et pour limiter ce propos préliminaire, disons que les réglementations les plus variées (gouvernance, ﬁnance, assurance...) et le cheminement vers une normalisation mondiale de la pratique du MCA, étape ultime avant la mise en place de la certiﬁcation MCA des organisations, contribuent activement à faire progresser les mentalités. Et continueront à le faire. Cette deuxième édition, comme la première, est concrète et pleine de recomman- dations pratiques. Mais, à la différence de la première édition, celle-ci ouvre la voie d’une réﬂexion plus managériale sur le MCA. Et c’est tant mieux puisqu’il s’agit avant tout d’un aspect fondamental de la direction d’entreprise désormais. Lorsque, avec l’appui bienveillant du sénateur Paul Girod, président du Haut comité français pour la Défense civile, et l’aide de son secrétaire permanent, Christian Sommade, j’ai fondé le Conseil national de la continuité d’activité, les réunions de travail et colloques que nous avons organisés ont clairement montré que la continuité de la vie économique et sociale de la Nation passait par plusieurs axes d’effort déterminants. Une coopération active entre services de l’État, collectivités territoriales et entreprises. La coordination des diverses gestions de risque au sein des entreprises. Et une préparation active et collaborative des acteurs susceptibles d’être impliqués dans la conduite des plans de continuité. Aujourd’hui, toutes les directions d’entreprise, grandes et moyennes, de production, de service ou de commerce, et les services publics ne sont pas sur un même pied d’égalité. Les études de marché auxquelles Matthieu fait allusion témoignent de l’avance du secteur ﬁnancier, réglementé depuis le milieu des années 1990, tandis que les autres secteurs ne se sont mis au MCA que très tardivement, et encore peu d’entre elles. Les chiffres, réels, montrent en effet qu’en Occident, et selon les secteurs, ce ne sont qu’entre 10 et 50 % des entreprises qui ont élaboré des plans de continuité d’activité. Et ces mêmes chiffres tendent à montrer que seulement 10 à 15 % des grands groupes globalisés ont une politique active de management de la continuité de leur Supply-Chain. Deux proﬁls d’organisation se dessinent aujourd’hui, qui ont des besoins très différents, tout en étant pris dans le même maillage d’obligations. Préface VII Les grands groupes, plus matures, doivent désormais relever le déﬁde la continuité de la Supply-Chain, et de ce fait reconsidérer d’une part leurs politiques de réduction des coûts dont l’expérience montre qu’elle nuit à leur résilience, d’autre part repenser leur politique de sous-traitance pour mieux en maîtriser la continuité. Les PME, et toutes les organisations qui ont moins investi jusqu’alors sur le MCA, doivent se hâter de progresser. Elles sont ces maillons de la Supply-Chain des grands groupes qui subiront une pression de plus en plus grande de leurs donneurs d’ordres en ce sens. Le contexte économique étant difﬁcile, et une interruption signiﬁcative du business peut avoir des effets dramatiques. La vie de nos territoires dépend de plus en plus de la survie de nos entreprises. Le MCA doit donc faire partie des préoccupations du conseil d’administration et de la direction générale. Et les autorités, locales et nationales, doivent intégrer cette réﬂexion à la leur, et penser le territoire et les services de façon à faciliter la continuité de l’activité. Mais revenons au livre... qui intéressera surtout ceux qui sont tentés de s’y mettre. Inspirée du Good Practice Guidelines1 du Business Continuity Institute (BCI), cette deuxième édition est toujours aussi précieuse à qui veut découvrir, de manière illustrée et concrète, ce qu’est le MCA. Le lecteur devra prendre le temps de méditer les nombreux cas réels rapportés par Matthieu. Pour avoir été sur le terrain si longtemps, je le conﬁrme : ces exemples reﬂètent exactement la réalité du risque pris par les organisations qui n’ont pas pris la peine de se préparer à affronter les situations délicates ainsi décrites. Le deuxième intérêt de ce livre est de présenter une démarche méthodologique pratique (Matthieu l’a baptisée E = MCA, et cela lui confère le lustre particulier d’une familiarité tentante). Là aussi, le lecteur souhaitant découvrir le MCA et se demandant comment ajouter cette corde managériale à son arc trouvera dans cette deuxième édition toutes les clés d’accès indispensables à une première approche du sujet. Le manager d’entreprise devra s’appuyer sur des compétences, que Matthieu nomme méthodologiques, pour mettre en place un système de management de la continuité, déﬁnir des plans et des stratégies pratiques de continuité, et préparer les équipes et le management à les mettre en œuvre dans un champ d’aléas toujours extraordinaire. Ces compétences, et les techniques qu’elles mettront en branle, sont bien décrites dans l’ouvrage. Et si l’auteur attire maintes fois l’attention du lecteur sur le fait qu’un plan de continuité doit à la fois être régulièrement revu en fonction de l’évolution du business et être adapté aux circonstances particulières de son activation, cela doit encourager le responsable MCA à faire deux choses. Dialoguer très régulièrement avec tous les acteurs de l’entreprise, responsables des lignes métiers d’une part, gestionnaires de risques d’autre part, direction générale enﬁn. 1. Version 2008. Version anglaise sur www.thebci.org. VIII Plan de continuité d’activité et système d’information Cela lui permettra de maintenir l’édiﬁce en phase avec les nécessités et les dangers de l’activité. Entraîner les équipes et le management. Former et exercer sont les deux piliers de cet entraînement. Avoir un plan, c’est nécessaire. Le tester, c’est mieux. Cette formule pourrait résumer l’essence du management de la continuité d’activité. Sans vouloir empiéter sur ce qu’indique l’ouvrage, disons que, lorsqu’on parle de la continuité des métiers, par opposition à la continuité des systèmes techniques (informatiques en particulier), les plans de continuité sont en soi des guides généraux dont la mise en application sera invariablement rendue difﬁcile par les circonstances réelles. Matthieu n’a pas manqué de le souligner, savoir décider est fondamental. Pouvoir s’appuyer sur des plans facilite la décision sous stress. Et l’entraînement a pour intérêt de familiariser les équipes et le management avec les aléas des situations de « crise » et de leur faire toucher du doigt les difﬁcultés auxquelles ils devront faire face le jour où une interruption de l’activité se produira réellement. Pour autant, malgré son orientation plus délibérément business, cette seconde édition n’oublie pas l’angle d’attaque de la première : le management de la continuité des uploads/Management/ selected-ebooks.pdf