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STRATEGIE STRATEGIE Cours 2 & 3 Cours 2 & 3 Grands Modèles Stratégiques Grands

STRATEGIE STRATEGIE Cours 2 & 3 Cours 2 & 3 Grands Modèles Stratégiques Grands Modèles Stratégiques Lionel Maltese Maître de Conférences Aix Marseille Université Professeur Associé Kedge Business School Diagnostic et choix stratégiques Diagnostic et choix stratégiques Objectifs d’une entreprise : Être performant sur du LT! – Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et les moyens de les préserver – Faire « différemment » afin de creuser des écarts de performances financières => un modèle stratégique explique les sources de performance et permet de définir et de formaliser les choix managériaux Le modèle SWOT : historique Le modèle SWOT : historique Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est l’un des outils de stratégie les plus utilisés Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analyse en 2 temps : diagnostic externe (analyse de l’environnement – industrie) et inter (analyse de la capacité d’une firme à répondre au conditions externes) SWOT : facteurs stratégiques à étudier SWOT : facteurs stratégiques à étudier Analyse Interne FORCES FAIBLESSES Analyse Externe OPPORTUNITES MENACES Choix Stratégiques Politiques Fonctionnelles : Production Marketing Finances R&D RH Analyse Externe : Menaces Analyse Externe : Menaces Facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de l’entreprise voire son activité. – La hausse des prix du carburant est par exemple une menaces pour les taxis ou les compagnies aériennes. – Les « gratuits » sont une menace pour la presse existante payante (format La Provence…). Objectif du stratège : limiter les risques liés aux menaces ou avoir les capacités de les contrer ! (cas Adidas Puma Nike) Analyse Externe : Opportunités Analyse Externe : Opportunités Facteurs externes favorables à l’entreprise : conditions qui peuvent donner lieu à une augmentation d e la performance si elles sont exploitée par l’organisation en question. Des règlementations, une démographie favorable, l’évolution qualitative de la demande vers certains types de produits ou encore un partenariat potentiel… Ex : Ouverture du marché Chinois – Courtage financier et marché de l’immobilier… Analyse Externe : Synthèse Analyse Externe : Synthèse Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l’environnement qui peuvent influencer à court, moyen ou long terme la performance de l’entreprise : – La concurrence, – La demande, – La réglementation, – Le développement technologique, – Les conditions économiques… Analyse Interne : Forces Analyse Interne : Forces Atouts que l’entreprise possède et contrôle : caractéristiques internes sur lesquelles l’organisation analysée est meilleure que ses concurrents ou en tout cas meilleur que la moyenne du secteur. Les forces représentent les compétences distinctives d’une firme et correspondent la plupart du temps aux éléments du Mix Marketing. Ex : une force de vente efficace et importante ou une organisation orientée client… Analyse Interne : Faiblesses Analyse Interne : Faiblesses Facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins performante que la moyenne du secteur Un mauvais réseau de distribution ou un endettement important sont autant de limites à la performance des entreprises. Analyse Interne : Synthèse Analyse Interne : Synthèse Les forces & faiblesses concernent généralement : – Dimension commerciale : Produit, Distribution, Communication, Prix – Dimension financière : Endettement, Trésorerie, Liquidité… – Dimension technologique : potentiel d’innovation, coûts de production, détention de brevets… – Dimension organisationnelle : qualité du management & de la main d’oeuvre, système de contrôle, flexibilité de la structure… Illustration : Disney Illustration : Disney On peut pense que la principale force est de Disney appuyer sur quelques personnages pour générer des revenus (dessins animés, jouets, jeux vidéos, livres…)  Nintendo Principale faiblesse : manque de créativité et incapacité à se renouveler face à la concurrence et les nouveaux types de dessins animés (Pixar : Toy Story, Monster Inc., …) et Dreamworks (Shrek). => rachat de Pixar par Disney !  Adidas Reebok ‐ Limites & Améliorations du SWOT Limites & Améliorations du SWOT Caractère descriptif et subjectif Caractère : Bon ou mauvais des facteurs analysés limité Rencontre des forces et menaces : facteurs clés de succès du secteur Rencontre des forces et faiblesses maîtrise de ses facteurs clés de succès Approche Porterienne Approche Porterienne Analyse du contexte concurrentiel Analyse du contexte concurrentiel Analyse du contexte Analyse du contexte concurrentiel concurrentiel  Tout secteur d’activité s’insère dans une Tout secteur d’activité s’insère dans une filière économique filière économique. .  3 dimensions de la filière permettent de bien comprendre son 3 dimensions de la filière permettent de bien comprendre son intérêt et son importance pour l’analyse stratégique : intérêt et son importance pour l’analyse stratégique : – Un Un ensemble d’opérations techniques ensemble d’opérations techniques qui vont de la matière première qui vont de la matière première jusqu’au produit final acquis pour le consommateur ; jusqu’au produit final acquis pour le consommateur ; – Un ensemble de Un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales relations économiques et de transactions commerciales entre entreprises situées à des stades complémentaires ; entre entreprises situées à des stades complémentaires ; – Un Un ensemble d’organisations ensemble d’organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordination des opérations techniques coordination des opérations techniques et de transactions et de transactions commerciales. commerciales. Fournisseurs Clients Secteur Analyse du contexte Analyse du contexte concurrentiel concurrentiel A moins d’être totalement intégré, chaque secteur est A moins d’être totalement intégré, chaque secteur est donc pris en donc pris en tenaille entre un secteur fournisseur et un tenaille entre un secteur fournisseur et un secteur client secteur client : un stade amont et un stade aval. : un stade amont et un stade aval. Ces deux stades exercent sur le secteur des Ces deux stades exercent sur le secteur des pressions pressions variables variables qui exacerbent la qui exacerbent la lutte concurrentielle lutte concurrentielle intrasectorielle intrasectorielle. Celle-ci est également influencée par . Celle-ci est également influencée par la plus ou moins grande la plus ou moins grande difficulté à entrer dans le difficulté à entrer dans le secteur ou à en sortir secteur ou à en sortir. En effet, . En effet, le nombre le nombre d’entreprises qui y ont accès d’entreprises qui y ont accès est l’un des est l’un des facteurs facteurs déterminants du jeu concurrentiel déterminants du jeu concurrentiel. Par ailleurs l’arrivée . Par ailleurs l’arrivée possible d’un possible d’un produit de substitution produit de substitution constitue une constitue une autre dimension à prendre en compte autre dimension à prendre en compte Les 5 forces de la concurrence Les 5 forces de la concurrence selon Porter selon Porter Secteur Professionnel  Rivalité entre firmes du secteur Position de force des fournisseurs Position de force des clients Menace d’arrivée des produits de substitution Menace d’entrée de nouveaux concurrents Les pressions exercées par les fournisseurs Les pressions exercées par les fournisseurs et les clients et les clients Pour mesurer le danger que ces pressions font peser sur Pour mesurer le danger que ces pressions font peser sur le domaine d’activité ou le secteur étudié, il faut : le domaine d’activité ou le secteur étudié, il faut : Examiner les relations qu’il entretient avec le secteur en Examiner les relations qu’il entretient avec le secteur en amont (les fournisseurs), puis avec le secteur en aval amont (les fournisseurs), puis avec le secteur en aval (les clients). (les clients). Les même critères sont valables pour les deux puisqu’ils Les même critères sont valables pour les deux puisqu’ils ont pour but d’évaluer la relation qui lie un fournisseur à ont pour but d’évaluer la relation qui lie un fournisseur à son client, en particulier la position de force dont l’un son client, en particulier la position de force dont l’un peu disposer vis-à-vis de l’autre c’est-à-dire le pouvoir peu disposer vis-à-vis de l’autre c’est-à-dire le pouvoir de marché. Ces critères sont les suivants : de marché. Ces critères sont les suivants : Critères pressions exercées par les Critères pressions exercées par les fournisseurs et les clients (1) fournisseurs et les clients (1) La concentration relative La concentration relative d’un secteur par rapport à un autre : d’un secteur par rapport à un autre : Répartition des parts de marché sur un nombre plus ou moins Répartition des parts de marché sur un nombre plus ou moins grand d’entreprises grand d’entreprises. . – Certains secteurs sont très Certains secteurs sont très concentrés concentrés, deux ou trois entreprises , deux ou trois entreprises contrôlant 60 à 70 % du marché ( contrôlant 60 à 70 % du marché (céréales pour petit déjeuner céréales pour petit déjeuner par par exemple), exemple), – D’autres sont beaucoup plus atomisés. D’autres sont beaucoup plus atomisés. Une Une concentration plus grande concentration plus grande confère au secteur qui en confère au secteur qui en bénéficie bénéficie un pouvoir de négociation supérieur un pouvoir de négociation supérieur, donc une , donc une capacité de capacité de pression pression sur l’autre. sur l’autre. – Les rapports entre des fabricants de Les rapports entre des fabricants de jouets jouets très très atomisés atomisés et une et une grande distribution très concentrée grande distribution très concentrée en sont uploads/Management/ strategie-2.pdf