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MANAGEMENT STRATEGIQUE DES ORGANISATIONS M. Cheikh Tidiane DIAW Master en Gesti

MANAGEMENT STRATEGIQUE DES ORGANISATIONS M. Cheikh Tidiane DIAW Master en Gestion des Entreprises Module DEUXIEME PARTIE STRATEGIES DES ENTREPRISES Introduction : Les entreprises éprouvent de plus en plus des difficultés à maîtriser leur environnement. L’économie se mondialise et la concurrence s’exacerbe au niveau international. C’est la raison pour laquelle les entreprises modernes cherchent à anticiper et, quelquefois à influencer leur environnement. Pour cela, elles doivent définir et appliquer des stratégies. Le terme de stratégie emprunté au domaine militaire désigne un ensemble d’actions coordonnées en vue de la victoire. La stratégie d’une entreprise consiste en la combinaison des objectifs qu’elle s’est donnés et des moyens qu’elle a choisis pour les atteindre à partir d’une analyse de son environnement. Elle correspond donc aux axes de développement de l’entreprise. L’entreprise cherche par sa stratégie, à se positionner de telle sorte qu’elle puisse obtenir, de façon durable, des résultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires (actionnaires, personnel, banques etc).La stratégie retenue est finalement un compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle a les moyens de faire, ce qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire. Pour les entreprises, il faut essayer de définir des objectifs accessibles à plus ou moins long terme pour orienter l’activité, puis déterminer des axes d’action et mettre en œuvre des moyens. Mais ces choix évoluent en fonction de nombreux paramètres externes et internes à l’entreprise : son activité, son marché, sa taille, ses technologies, la demande etc. Les orientations stratégiques possibles sont diversifiées et doivent être choisies en intégrant de nombreux facteurs. Il faut donc, au préalable, s’informer et connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise. Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises. La première définition est donnée vers 1960 par A.D.Chandler : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs. Trois éléments essentiels apparaissent dans cette définition : La stratégie engage toute l’entreprise pour une durée relativement longue ; La stratégie correspond à des décisions sur des objectifs et aux actions nécessaires pour les atteindre ; La stratégie intègre également les moyens pour réaliser les actions. Ces caractéristiques montrent que la stratégie relève de la direction générale et qu’elle comporte un degré d’incertitude important. L’environnement s’est fortement élargi pour atteindre une dimension internationale ; il s’est complexifié à cause de l’interdépendance de nombreuses variables. Les changements de plus en plus rapides et fréquents dans tous les domaines le rendent très incertain. Face à cet environnement complexe et incertain, toute entreprise doit réagir en réorientant ses activités, ses objectifs et ses actions pour ne pas subir les pressions des différents partenaires mais au contraire utiliser de nouvelles possibilités. I. L'ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE (OPPORTUNITES ET MENACES) La définition de la mission d’activité aide le management à identifier la nature de l’environnement à observer. Par exemple, la division des compresseurs d’Atlas Copco étudiera le taux de croissance des secteurs industriels concernés, l’évolution technologique (nouveaux types de compresseurs; nouveaux matériaux), l'évolution des réglementations et normes susceptibles d’affecter la conception des produits, la structure des circuits de distribution, ainsi que les fournisseurs et les approvisionnements. En général, l’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro- environnement (démographiques, économiques, technologiques, politico- légales et socioculturelles) et les acteurs du micro- environnement (clients, concurrents, circuits de distribution, fournisseurs) qui affectent son activité. Il faut à chaque fois reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que les menaces 1.1. LES OPPORTUNITES Une opportunité, pour une entreprise, est un domaine d’action dans lequel elle peut espérer jouir d'un avantage différentiel. La valeur d’une opportunité est liée à son attrait et à sa probabilité de succès. Celle-ci dépend à son tour des compétences distinctives de l'entreprise, c'est-à- dire des activités qu’elle exerce de manière particulièrement performante face aux facteurs-clé de succès, c’est-à-dire aux conditions de maîtrise de l’opportunité. Une entreprise jouira d’un avantage différentiel à partir du moment où ses compétences distinctives lui permettront de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requises pour exploiter une opportunité avec succès. La figure 1 ci-dessous fait apparaître quelques opportunités dont pourrait tirer parti un constructeur automobile. La plus attrayante est la première, car elle a le plus fort impact et les meilleures chances de se réaliser. La seconde est intéressante, mais les ressources et le savoir-faire de l’entreprise ne garantissait pas son succès. La troisième est facile à concrétiser, mais n'a guère d'impact. Enfin, la dernière peut être délaissée (provisoirement). 1.2. LA MATRICE DES OPPORTUNITES 1 2 3 4 ELEVEE FAIBLE PROBABILITÉS DE RÉALISATION Exemples d'opportunités : 1. L’'entreprise pourrait disposer d'un moteur performant, peu gourmand en carburant. 2. L’entreprise a découvert un système de contrôle antipollution totalement efficace. 3. L’entreprise met au point un système d’amortisseurs amélioré. 4. L’'entreprise a dans ses cartons un projet de voiture électrique. Fig1 : Matrice des opportunités ELEVE FAIBLE ATTRAIT 1.3. LA MATRICE DES MENACES Inversement, une menace est un prob1ème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l'entreprise sur son marché. Une menace est d'autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser. La figure 2 présente, selon ces deux critères, quatre menaces auxquelles un constructeur automobile pourrait être confronté. La direction générale devra faire particulièrement attention aux menaces n°1 et 3, compte tenu de leur probabilité de réalisation. Elle devrait, pour chacune, préparer une stratégie de réponse au cas où la menace se matérialiserait. La menace n° 2 pourrait affecter sensiblement l'entreprise, mais n'a guère de chance de se concrétiser. La menace n° 4, enfin, semble relativement secondaire. 1.4. LA MATRICE DES MENACES 1.Recession économique 2. Augmentation du prix du pétrole 3. Réglementation antipollution plus contraignante 4.Lancement en grande série d’une voiture électrique par un concurrent ELEVEE FAIBLE PROBABILITÉS DE RÉALISATION Exemples de menace pour un constructeur automobile: 1. Récession économique. 2. Augmentation du prix du pétrole. 3. Réglementation antipollution plus contraignante. 4. Lancement en grande série d’une voiture électrique par un concurrent. Fig1 : Matrice des menaces ELEVE FAIBLE NIVEAU D’IMPACT En croisant les opportunités et menaces auxquelles une entreprise est confrontée, il est possible d’apprécier la situation d’ensemble. Quatre cas de figure apparaissent : une situation idéale abonde en opportunités sans qu’aucune menace importante ne vienne assombrir l’horizon ; une situation spéculative (beaucoup d’opportunités et de menaces) se caractérise par un niveau élevé de risque ; une situation stable correspond au cas inverse ; tandis qu’une situation préoccupante est pauvre en opportunités mais « riche » en Menaces. II. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE (FORCES ET FAIBLESSES) Tout domaine d’activité a besoin d’être périodiquement évalué. Une matrice d’analyse en termes de forces et faiblesses est souvent utilisée à cet effet. On réexamine les compétences dans les différents domaines (marketing, finance, production et ressources humaines) en notant chaque facteur sur une échelle. Bien sûr, tous les facteurs ne sont pas d’égale importance, aussi faut-il les pondérer. Toutes les faiblesses ne sont pas forcément pénalisantes; les plus inquiétantes sont celles qui handicapent le domaine d’activité de façon sensible. Reste la question essentielle : une entreprise devrait-elle se limiter aux opportunités correspondant à ses forces actuelles ou bien acquérir des compétences qui lui font défaut afin d’attaquer de nouveaux territoires ? III. LES PRINCIPALES STRATEGIES DE LA CROISSANCE CROISSANCE CROISSANCE CROISSANCE INTENSIVE PAR INTEGRATION PAR DIVERSIFICATION -Pénétration du marché - Intégration en amont - Diversification concentrique -Extension de marché - Intégration en aval - Diversification verticale ou intégration -Développement - Intégration horizontale - Diversification par conglomérat -Diversification 3.1. LA STRATEGIE DE CROISSANCE INTENSIVE Igor Ansoff a proposé une classification féconde des différentes stratégies de croissance intensive à partir d’un tableau croisé produit / marché reproduit à la figure ci-dessous. Il fait apparaître quatre stratégies de croissance : la pénétration du marché ; l’extension de marchés ; le développement de produit ; la diversification. A/ Tableau croisé Produit / Marché Fig 3 : Tableau croisé Produit / Marché 1. Pénétration du marché 3. Développement de produits 2. Extension de marché 4. Diversification Produits Actuels Nouveaux Produits Marchés Actuels Nouveaux Marchés 3.1.1. La Stratégie de pénétration du marché Dans ce cas, l’entreprise cherche avant tout à développer les ventes de ses produits actuels sur les marchés actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. Trois solutions sont possibles : L’entreprise essaie de pousser ses clients à accroître leur niveau d'achat. Ce dernier est fonction de la fréquence d’achat et de la quantité d’achat unitaire. Ainsi, la société DLC peut encourager les consommateurs à acheter des CD plus souvent ou bien davantage de CD lors de chaque achat. De nouveaux titres, des réductions proportionnelles, des efforts publicitaires ou une extension du système de distribution peuvent également permettre d’obtenir de tels résultats. Au-delà de l’achat, c’est le niveau de consommation que l’on s'efforce d’accroître. uploads/Management/ strategie-des-entreprises.pdf