Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gest

31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique DU CONTRÔLE STRATEGIQUE DU CONTRÔLE STRATEGIQUE AU CONTRÔLE DE GESTION AU CONTRÔLE DE GESTION LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ADAPTATION STRATEGIQUE DANS L’ADAPTATION STRATEGIQUE 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique  QUESTION DE RECHERCHE QUESTION DE RECHERCHE Rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation stratégique ?  OBJECTIFS OBJECTIFS Décrire le contexte, les caractéristiques et le processus de changement de modèles de contrôle d'entreprises en situation d'adaptation stratégique pour émettre des hypothèses :  sur le rôle du contrôle dans cette adaptation  sur les processus de changement de modèles de contrôle  METHODOLOGIE ADOPTEE METHODOLOGIE ADOPTEE Un processus de recherche participative fondé sur la comparaison de neuf études de cas 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique I. Pourquoi s’intéresser aux relations I. Pourquoi s’intéresser aux relations entre stratégie et contrôle de gestion ? entre stratégie et contrôle de gestion ? 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique CONTRÔLE ? ensemble de systèmes et processus autonomes, éventuellement source d’incohérences stratégiques, dans des organisations aux contours flous et entre les mains d’acteurs multiples dont les intérêts divergent Des relations Stratégie/Contrôle/Action appréhendées traditionnellement de manière dualiste : CONTRÔLE ? instrument au service d’une stratégie prédéterminée, instaurant de la cohérence dans des organisations aux frontières formelles et non ambiguës, et entre les mains des directions générales  une vision plus sociologique et dynamique du contrôle en interaction avec stratégie, structure et culture 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique DANS CETTE VISION DU CONTRÔLE : LES LEVIERS DE SIMONS (1995) Stratégie d'activité SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF Valeurs fondamentales Risques à éviter Variables de performance critiques Incertitudes stratégiques Opportunité et Attention Systèmes pour développer la recherche d'opportunités et l'apprentissage Systèmes pour focaliser la recherche et l'attention Stratégie Systèmes pour encadrer le domaine stratégique Systèmes pour formuler et mettre en oeuvre la stratégie Simons Robert (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems To Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, page 157. 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique II. L’observation 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique Neuf projets de changement de systèmes de contrôle étudiés • L’Activity-Based-Management (ABM) au sein d’un centre nucléaire de production d’électricité (CNPE) d’EDF et d’un centre de distribution EDF GDF SERVICES – M1 • Le Contrôle de Gestion Stratégique (CGS) dans deux centres de distribution EDF GDF SERVICES – M2 et M3 • Les projets Adaptation des Systèmes de Gestion (ASG) et Management de projet et par projet (MDPP) à LA POSTE • La Gestion par les Processus (GPP) à France Telecom et plus particulièrement au sein d’une Direction Régionale • La Gestion par Centres de Responsabilité (GCR) à la SNCF Dans cinq entreprises en situation d’adaptation stratégique : des entreprises publiques de réseau entre 1992 et 1997 (EDF, EDF GDF SERVICES, LA POSTE, France Telecom, la SNCF) 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique III. L’interprétation des observations III.1. Vers une typologie des rôles du contrôle de gestion III.2. Qualification des processus de changement de contrôle 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique QUELLES DIMENSIONS STRUCTURELLES SONT EN CAUSE ? Signification Domination Légitimation Représentations portées par les systèmes de contrôle : Ressources => Résultats ou Ressources => Action => Résultats Organisation du contrôle : Verticale ou Horizontale Valeurs portées par les systèmes de contrôle : Individualisme (performance individuelle) Performance ponctuelle ou Coopération Transparence Amélioration Continue CHANGEMENT Des schémas interprétatifs pour l'action De la structure des pouvoirs Des valeurs portées par les systèmes de contrôle III.1. VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLE DANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE : 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF SNCF Budget classique GCR On attend aussi des contrats clients-fournisseurs que les Régions et les Assembleurs déploient les objectifs des Activités, mais la vision stratégique portée par ces contrats est limitée ? SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC Phénomène de restructuration des systèmes et processus de contrôle 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF LA POSTE Adaptation des systèmes de gestion MDPP Mais un besoin exprimé de contrôle interactif ? ? Phénomène de restructuration des systèmes et processus de contrôle L’action sans la stratégie ? 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF EDF GDF SERVICES (M2 et M3) ET FRANCE TELECOM Systèmes de planification classiques (dont le budget) SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE CGS Et GPP Système visé Génération de changement 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION (Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS SYSTEMES DE CROYANCES SYSTEMES DE DELIMITATION (garde-fou) SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC SYSTEMES DE CONTROLE INTERACTIF EDF GDF SERVICES (M1) ET EDF CNPE Systèmes de planification classiques (dont le budget) SYSTEMES DE CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE ABM FOU DU ROI (trop d’incertitudes organisationnelles) Système visé Génération de changement sans lendemain 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLE DANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE : CONFIGURATIONS REPEREES ROLE DU CONTROLE EXEMPLES Cercle vertueux de déploiement de la stratégie CONTROLE DIAGNOSTIC On ne discute pas les objectifs Une des interprétations possibles des démarches ABM LA POSTE (MDPP) Structuration réciproque CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE à mi-chemin entre un contrôle diagnostic et un contrôle interactif EDF GDF SERVICES (CGS M2 et M3) FRANCE TELECOM (GPP) Stratégie limitée à l'impératif financier au niveau des systèmes de contrôle CONTROLE GARDE-FOU SNCF (GCR ou Budget) LA POSTE (ASG) Stratégie Action Stratégie Contrôle Action Contrôle Stratégie Contrôle Action ? CONTRÔLE FOU DU ROI (ou l’expérience partielle de l’interactivité) L’ABM Au CNPE et au centre EDF GDF SERVICES M1 Stratégie Contrôle Action ? 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique  Dans le cas d'un contrôle "diagnostic éclairé", une nouvelle forme : – de contrôle : une fonction partagée – et de contrôleur : les compétences économiques et financières ne suffisent plus – d’animation de gestion : participative et en renouvellement constant  Contrôle et coordination dans les entreprises de réseau : – intérêt de la notion de processus dans les entreprises de réseau : retrouver des formes de coordination – limites du contrôle garde-fou IMPLICATIONS POUR LA DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique III.2.LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE PHENOMENES OBSERVES CONTROLE GARDE-FOU CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE DUPLICATION Reproduction à l'identique des outils à tous les niveaux de l'entreprise (ex: le compte de gestion SNCF, le contrat objectif-moyen La Poste) Reproduction de méthodes (analyse causale, brainstorming, analyse de processus) sur plusieurs unités similaires IMITATION Influence externe (exemple des centres de profit d'Air France à la SNCF) Rôle des consultants Exemple d'autres entreprises du secteur (télécommunications) pour la gestion de processus Rôle des consultants et des services internes chargés de veille managériale Mais imitation créative "PERCOLATION" - Cas de France Telecom : phénomène de contagion désordonnée dans un premier temps autour de la notion de processus puis passage dans un second temps à un phénomène de duplication de méthodes 31/03/03 Catherine KUSZLA - CREFIGE Du uploads/Management/ strategie-et-controle-de-gestion.pdf