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Stratégique 7e é d i t i o n GERRY JOHNSON KEVAN SCHOLES RICHARD WHITTINGTON FR

Stratégique 7e é d i t i o n GERRY JOHNSON KEVAN SCHOLES RICHARD WHITTINGTON FRÉDÉRIC FRÉRY www.strategique.biz Le présent ouvrage est la traduction de EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition, publié par Financial Times/Prentice Hall, Copyright © Simon & Schuster Europe Limited 1998, Pearson Education Limited 2002, 2005. This translation of EXPLORING CORPORATE STRATEGY 07 Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom. Publié par Pearson Education France 47 bis, rue des Vinaigriers 75010 Paris Tél. : 01 72 74 90 00 ISBN : 2-7440-7089-0 © 2005 Pearson Education France Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2˚ et 3˚ a) du code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson Education France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code. Table des matières Liste des cas et illustrations XIV Liste des schémas XVI Stratégique : mode d’emploi XVIII Introduction 1 Introduction à la stratégie 5 1 1 1 1. . . .1 1 1 1 Qu’est-ce que la stratégie ? 6 1.1.1 Les caractéristiques des décisions stratégiques 6 1.1.2 Les trois niveaux de stratégie 12 1.1.3 Le vocabulaire de la stratégie 13 1 1 1 1. . . .2 2 2 2 Le management stratégique 15 1.2.1 Le diagnostic stratégique 19 1.2.2 Les choix stratégiques 20 1.2.3 Le déploiement stratégique 21 1.2.4 Comprendre les processus stratégiques 21 1 1 1 1. . . .3 3 3 3 La stratégie comme objet d’étude 22 1 1 1 1. . . .4 4 4 4 Le management stratégique dans différents contextes 24 1.4.1 La petite et moyenne entreprise 24 1.4.2 L’entreprise multinationale 25 1.4.3 Les producteurs de biens ou de services 25 1.4.4 La stratégie dans le secteur public 28 1.4.5 Les organisations à but non lucratif 29 1 1 1 1. . . .5 5 5 5 Les défis du management stratégique 29 1.5.1 La dérive stratégique 30 1.5.2 Les problèmes contemporains qui influencent la stratégie 32 La mondialisation 32 Les technologies de l’information 33 Le rapprochement public / privé 33 Le management des connaissances et l’apprentissage 34 1.5.3 Les prismes stratégiques 35 IV TABLE DES MATIÈRES Résumé 38 Lectures recommandées 39 Travaux pratiques 39 Références 40 Étude de cas - Electrolux 42 Commentaires sur l’introduction 47 Les prismes stratégiques 47 Introduction 47 Le prisme de la méthode 47 Le prisme de l’expérience 51 Le prisme de la complexité 55 Un résumé des prismes stratégiques 63 Références 65 Partie 1 Le diagnostic stratégique 2 L’environnement 73 2 2 2 2. . . .1 1 1 1 Introduction 73 2 2 2 2. . . .2 2 2 2 Le macro-environnement 75 2.2.1 L’analyse PESTEL 75 2.2.2 Les tendances structurelles 78 2.2.3 Le diamant de Porter 81 2.2.4 Les scénarios 85 2 2 2 2. . . .3 3 3 3 L’industrie 88 2.3.1 Les sources de la concurrence : le modèle des 5 forces 89 Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs 93 La menace des substituts 95 La menace des entrants potentiels 97 L’intensité concurrentielle 102 Le rôle de l’État 104 Questions clés sur le modèle des 5(+1) forces 105 2.3.2 La dynamique de la concurrence 110 2 2 2 2. . . .4 4 4 4 Les concurrents et les marchés 112 2.4.1 Les groupes stratégiques 112 2.4.2 Les segments de marché 115 2.4.3 L’identification des clients stratégiques 118 2.4.4 L’analyse de la valeur perçue par les clients 119 2 2 2 2. . . .5 5 5 5 Les menaces et opportunités 121 2.5.1 Les créneaux stratégiques 121 Investir les industries de substitution 121 Repérer les nouveaux groupes stratégiques 122 Disséquer les filières d’achat 122 Enrichir les offres complémentaires 123 Renverser les valeurs établies 123 Anticiper les évolutions 123 TABLE DES MATIÈRES V 2.5.2 Les facteurs clés de succès (FCS) 123 2.5.3 Le SWOT 125 Résumé 127 Lectures recommandées 130 Travaux pratiques 130 Exercices de synthèse 131 Références 132 Étude de cas - Jurassic Toys 134 3 La capacité stratégique 139 3 3 3 3. . . .1 1 1 1 Introduction 139 3 3 3 3. . . .2 2 2 2 Les fondements de la capacité stratégique 141 3.2.1 Les ressources et compétences 142 3.2.2 Les capacités seuil 143 3.2.3 Les ressources uniques et les compétences fondamentales 145 3 3 3 3. . . .3 3 3 3 La réduction des coûts 145 3 3 3 3. . . .4 4 4 4 Les capacités stratégiques et l’avantage concurrentiel 151 3.4.1 La valeur des capacités stratégiques 151 3.4.2 La rareté des capacités stratégiques 151 3.4.3 La robustesse des capacités stratégiques 154 La complexité 154 La culture et l’histoire 157 L’ambiguïté causale 157 3.4.4 La non-substituabilité 158 3.4.5 Les capacités dynamiques 159 3 3 3 3. . . .5 5 5 5 Les connaissances organisationnelles 160 3 3 3 3. . . .6 6 6 6 Le diagnostic de la capacité stratégique 163 3.6.1 La chaîne de valeur et la filière 163 La chaîne de valeur 163 La filière 165 3.6.2 La cartographie des activités 169 3.6.3 L’étalonnage 171 Les types d’étalonnage 172 L’intérêt de l’étalonnage 175 3.6.4 Les forces et faiblesses 176 3 3 3 3. . . .7 7 7 7 Le management de la capacité stratégique 178 3.7.1 Les limites du management de la capacité stratégique 178 3.7.2 L’exploitation et le renforcement des capacités 179 3.7.3 Gérer les ressources humaines pour le développement des capacités 180 3.7.4 La construction des capacités dynamiques 181 Résumé 184 Lectures recommandées 186 Travaux pratiques 186 Exercices de synthèse 186 VI TABLE DES MATIÈRES Références 187 Étude de cas - eBay à l’écoute 190 4 Attentes et intentions 195 4 4 4 4. . . .1 1 1 1 Introduction 195 4 4 4 4. . . .2 2 2 2 Le gouvernement d’entreprise 197 4.2.1 La chaîne de gouvernement 197 4.2.2 La réforme des systèmes de gouvernement d’entreprise 201 4.2.3 Le rôle des instances de gouvernement d’entreprise 203 Les différentes structures de possession 203 Le mode de fonctionnement des instances de gouvernement 204 L’influence des instances de gouvernement sur la stratégie 206 4.2.4 Les droits des créanciers et des prêteurs 208 4.2.5 Les relations avec les clients et les usagers 209 4.2.6 Les structures de possession 211 4.2.7 Les fusions et acquisitions 213 4.2.8 La diffusion de l’information 214 4 4 4 4. . . .3 3 3 3 Les attentes des parties prenantes 214 4.3.1 La cartographie des parties prenantes 217 La matrice pouvoir/intérêt 217 4.3.2 Le pouvoir 222 4 4 4 4. . . .4 4 4 4 L’éthique des affaires et la responsabilité sociale 226 4.4.1 La position éthique 227 4.4.2 La responsabilité sociale de l’entreprise 229 4.4.3 Le rôle des individus et des managers 231 4 4 4 4. . . .5 5 5 5 Le contexte culturel 233 4.5.1 Les cultures nationales et régionales 234 4.5.2 Le champ sectoriel 235 4.5.3 La culture organisationnelle 237 4.5.4 Les cultures fonctionnelles et divisionnelles 239 4.5.5 Le tissu culturel 239 4 4 4 4. . . .6 6 6 6 La communication des buts organisationnels 247 4.6.1 Les valeurs 248 4.6.2 La mission 248 4.6.3 Les objectifs 248 Résumé 249 Lectures recommandées 252 Travaux pratiques 253 Exercices de synthèse 253 Références 254 Étude de cas - Le Manchester United hors-jeu ? 258 Commentaires sur la partie 1 267 Gérer la complexité : Le système stratégique 267 Le système stratégique 267 TABLE DES MATIÈRES VII La complexité et le prisme de la méthode 268 La complexité et le prisme de l’expérience 270 Le prisme de la complexité 272 Notre point de vue 274 Références 276 Partie 2 Les choix stratégiques 5 Les stratégies par domaine d’activité 283 5 5 5 5. . . .1 1 1 1 Introduction 283 5 5 5 5. . . .2 2 2 2 La segmentation stratégique : l’identification des DAS 284 5.2.1 Une méthode pratique de segmentation stratégique 286 Les critères de segmentation externes 286 Les critères de segmentation internes 287 5.2.2 Limites et utilité de la segmentation stratégique 288 5 5 5 5. . . .3 3 3 3 Les stratégies génériques 290 5.3.1 La stratégie de prix (trajectoire 2) 291 5.3.2 Les stratégies de différenciation (trajectoires 1, 4 et 5) 295 5.3.3 La stratégie hybride (trajectoire 3) 302 5.3.4 Les stratégies vouées à l’échec (trajectoires 6, 7 et 8) 303 5.3.5 Les stratégies de focalisation 303 5 5 5 5. . . .4 4 4 4 Conserver l’avantage concurrentiel 306 5.4.1 Conserver un avantage de prix 307 5.4.2 Conserver un avantage de différenciation 308 5.4.3 Le verrouillage du marché 311 5 5 5 5. . . .5 5 5 5 Les stratégies concurrentielles en environnement hypercompétitif 312 5.5.1 Le repositionnement 312 5.5.2 Surmonter les manœuvres des concurrents 314 5.5.3 Surmonter les barrières des concurrents 315 5.5.4 Réussir une stratégie hypercompétitive 316 5 5 5 5. . . .6 6 6 6 Compétition et uploads/Management/ strategique-le-livre.pdf