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TD MANAGEMENT LE 19/11/2020 QUESTIONS CHRONOFLEX 1. Repérez les modifications o

TD MANAGEMENT LE 19/11/2020 QUESTIONS CHRONOFLEX 1. Repérez les modifications opérées par l’entreprise Chrono FLEX. A Tout d’abord voulu reconstruire sa vision, en se basant sur 4 valeurs : - La performance par le bonheur, - La culture de l’amour du client, - Des équipes respectueuses et responsables, - L’ouverture d’esprit et l’esprit d’ouverture - Elle a également souhaité « enlever les épines dans le pied de ses équipes », et supprimer les signes de pouvoir Le pourvoir est désormais donné aux équipes et les équipes et les équipes cooptent leur dirigeant. Les décisions sont prises par vote en assemblée ou par groupe de travail (ex : refonte de la rémunération variable). 2. Indiquez l’impact de ces modifications sur la performance de l’Entreprise. La crise de 2009 avait largement touché l’entreprise (baisse du CA) et de nombreux licenciements. Le 7 Janvier 2012, l’E renaît avec un nouveau mode d’organisation. C’est désormais une « entreprise libérée ». Les modifications mises en œuvre ont permis à l’E de renouer avec la performance (la marge explose et est X par 4, de nombreux recrutements ont lieu, de même que des investissement). Principe du Bottom up ? GETZ, PESTEL Gestion "Bottom-Up" La gestion "Bottom-Up", également appelée "stock picking" ou encore méthode ascendante, est un mode de gestion de portefeuille qui consiste à investir dans une société dont on estime le cours du titre sous-évalué par le marché malgré un fort potentiel de rendement. En d'autres termes, elle privilégie avant tout les caractéristiques des titres avant celles du secteur de la société ou de la conjoncture économique. Plébiscitée par des grands noms de la finance comme Warren Buffet ou Peter Lynch, cette méthode consiste à acheter des titres de compagnies autonomes face à leur environnement économique et dont la capacité à s'auto-développer par leurs propres moyens est importante. Environnement DICH concurrentiel hostile instable Dynamique Certaines évolutions majeures de l’environnement favorisent l’émergence de nouvelle formes organisationnelles plus flexibles : l’instabilité des marchés, les innovations technologiques, l’individualisation des demandes des clients et les nouvelles exigences des salariés et des actionnaires. CAS PRATIQUE : Comment manager les jeunes de la génération Y ? Hyper connectés à Internet, avec lequel ils sont les premiers à avoir grandi, impatients, soucieux de leur propre bien-être, indépendants vis-à-vis de l’entreprise, (les jeunes de la génération Y, nés entre 1980-2000) ont de quoi dérouter leurs supérieurs ! « Parfois, cela commence dès la phase de recrutement », note Christine Charlotin, du cabinet Openmind Conseil ; « ils sont attentifs aux éléments qui entourent le travail ». Pour séduire ces nouveaux venus, elle met en avant l’importance de l’environnement de travail : un matériel innovant, une cafétéria digne de ce nom, des salles de repose, des CE(comités d’entreprise) créatif… mais aussi la souplesse de l’organisation Nous nous sommes rendu compte que les jeunes Y ne sont pas contre l’argent ou le pouvoir. En revanche, ils sont très attentifs à la conciliation des temps de vie », souligne Alain Masson (responsable Diversité et inclusion chez Sodexo France). Autre point mis en avant par l’étude : la difficulté de ces jeunes à s’engager sur le Long terme 1. INDIQUEZ A QUELLE VARIABLE DE L’ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES CORRESPOND L’ARRIVEE DE LA GENERATION Y PARMI LES SALARIES L’arrivée de la génération Y correspond à une évolution de l’environnement social ( ou SOCIOCULTUREL) des entreprise. 2. EXPLIQUEZ QUELLES CARACTERISTIQUES DE LA GENERATION Y FAVORISENT L’EVOLUTION DES ENTREPRISE VERS DES MODELES ORGANISATIONNEL PLUS FLEXIBLES Les individus de la génération y sont d’avantage soucieux de leur bien-être, attentifs aux éléments qui entourent le travail (cafétérias, salles de repas, etc.) et son davantage indépendants vis-à -vis de l’entreprise. Ils ne se satisfont donc plus d’une organisation rigide qui leur laisse peu d’autonomie. Ils sont en effet + attentifs à la souplesse de l’organisation. QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE RESEAU ? On voit apparaître depuis quelques années des entreprises réseaux, souvent à l’échelle internationale, dans différents secteurs industriels (automobile, habillement, chaussures, jouet, informatique…). Ce phénomène est lié aux stratégies de recentrage. Il est facilité par le formidable développement des moyens de télécommunication et de télétraitement. Il pose le problème de la logistique et de la coordination des opérations inter-entreprises (management du réseau) Une entreprise réseau est un ensemble d’entreprise, spécialisées chacune dans un domaine particulier (fournitures, conception, fabrication, commercialisation) et rassemblées par contrat autour d’un projet (produit et marché), à l’initiative de l’une d’elles qui coordonne le réseau (firme- pivot) Nike, Reebok, Benetton sont de bons exemples d’entreprises réseaux à l’échelle internationale EX D’ENTREPRISE RESEAU : BENETTON L’entreprise réseau : l’exemple de Benetton Benetton est une Entreprise réseau. Benetton corporate se charge du design et de la gestion de la marque : tous les autres aspects sont le fait d’entreprises intégrées dans le réseau Benetton mais juridiquement indépendantes. La commercialisation est gérée par un réseau de franchisés et de distributeurs (les corners dans les grands magasins). Ainsi, en 1999, pas moins de 10 000 entreprises travaillaient pour Benetton et même si l’entreprise a été composée de 6 000 employés, elle en faisait vivre indirectement 60 000 Plus de 90% des fournisseurs de Benetton e travaillent que pour Benetton. L’intégration avec la marque et l’entreprise « mère » est maximale. LA STRUCTURE ORGANIQUE FACE AUX EXIGENCES DE L’INNOVATION : LE CAS ORANGE L’organisation innovatrice chez France Télécom-Orange La meilleure offre, au bon moment Pour être aux avant-postes du marché, le groupe réduit les délais qui séparent la conception des nouvelles offres de leur commercialisation. Cette démarche implique une transformation en profondeur des mentalités et des modes de travail pour être en mesure de déployer rapidement toute innovation sur plusieurs marchés. Pour chaque projet, une équipe multidisciplinaire est mise en place réunissant les compétences en marketing, recherche et développement et en réseau et système d’information. La réunion de trois profils distincts au sein des équipes « 3 partenaires » du Technocentre raccourcit les circuits de décision et réduit les degrés hiérarchiques. Elle s’accompagne, en outre, d’un engagement très fort des chefs de projets qui répondent, de bout en bout de la chaîne, de la qualité de service et de l’adaptation du produit aux spécificités de chaque pays PRESENTEZ LES CARACTERISTIQUES DE L’ORGANISATION ADOPTEE PAR France TELECOM-ORANGE Cette organisation repose sur des procédures peu formalisées, une décentralisation et une spécialisation verticale du travail faible (circuits de décision courts et degrés hiéarchiques réduits). Elle s’appuie sur le travail de spécialiste (marketing, recherche-développement, réseau et système d’information) regroupés en équipes multidisciplinaires au sein desquelles la coordiantion se fait plutôt par AJUSTEMENT MUTUEL POURQUOI, SELON VOUS, CETTE ENTREPRISE A-t-ELLE MIS EN PLACE UNE TELLE ORGANISATION ? Cette organisation flexible (de type organique selon la typologie de Burns et Staclker) a été mise en place pour favoriser l’innovation et la déployer sur plusieurs marchés. Il s’agit d’améliorer la compétitivité (évolue dans un environnement complexe et dynamique (évolution technologique régulière, offres nouvelles avec de produits et services basés sur la convergence) QUELLES DIFFICULTES ? LA RESISTANCE AU CHANGEMENT Un salarié en situation de résistance au chagnement Votre gran patron décide d’installer un progiciel de gestion. Depuis 6mois, vous assistzez aux allées et venues d’une grosse équipe de consultants. Ils travaillent seuls. En parallèle, les bruits de couloir se multiplient. Ils parlent de plans de licenciement. Puis on vous convoque à de grandes réunions où l’on vous explique que le nouveau projet d’entreprise va permetter le nenouveau de la société. Vous en sortez sans avoir rien compris. Puis vous participez à des séances de formation à l’utilisation du progiciel. Vous ne comprenez pas mieux. Dans ces conditions, comment allez-vous pouvoir utiliser ce progiciel, ou le faire utiliser à vos équipes ? Que vous arrive-t-il ? Vous êtes inquiet… Mais vous ne savez pas ce qu’on attend dev ous. Vous êtes incaépable de vous engager dans l’apprentissage qu’exige de vous le changement. C’est de là que vient votre résistance changement. Cette résistance est naturelle. INDIQUEZ COMMENT PEUT SE TRADUIRE LA RESISTANCE AU CHANGEMENT CHEZ UN SALARIE La résistance au changement est un phénomène touchant des individus qui, confrontés à un changement qu’ils n’ont pas décidé, sont inquiets et réticents, voire dans une attitude complète de refus. Elle peut se traduire par un manque d’engagement de la part des salariés, d’avantage d’absentéisme et de tensions (dues au sentiment de colère et de refus du chantgement), et, au final, par une baisse de la performance du salarié au travail (perte de motivation, déorganisation personnelle) EXPLIQUEZ QUELLES PEUVENT ETRE LES CAUSES DE RESISTANCE AU CHANGEMENT Le phénomène de résistance au changement peut être causé notamment par la peur de la nouveauté, la peur de l’inconnu, la peur de perdre du pouvoir (notamment liée à une moins grande maîtrise des zones d’incertitude), l’ignorance des avantages et inconvénients du changement ou encore la peur de perdre des avantages acquis. Le manque de communication de la part de la direcrion peut générer incompréhension et inquiétude chez les salariés. uploads/Management/ td-management.pdf