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Le management Stratégique 1 ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021

Le management Stratégique 1 ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION - FES Thème 2: Le diagnostic stratégique Plan  La prise en compte de l’environnement  L’analyse concurrentielle  L’analyse technologique  L’analyse organisationnelle ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 2 Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une analyse de l’organisation et de son environnement. Il s’agit d’un diagnostic externe de l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise. 2-1 La prise en compte de l’environnement  La prise en compte de l’environnement est nécessaire puisqu’il peut être à la fois source d’opportunités mais aussi source de menaces pour l’entreprise;  La connaissance de l’environnement oriente et justifie les décisions stratégiques de l’entreprise;  La mise en place d’un système de surveillance permet à l’entreprise de suivre les tendances de son environnement. ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 3 2-1 La prise en compte de l’environnement 2-1-2 Analyse de l’environnement  L’analyse PESTEL Cette analyse consiste à identifier les facteurs de l’environnement qui agissent réellement sur l’entreprise. ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 4 Entreprise Environnement Politique Environnement Légal Environnement Ecologique Environnement Socioculturel Environnement Technologique Environnement Economique 2-1 La prise en compte de l’environnement ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 5 Facteurs politiques - Régime politique; - Stabilité gouvernomentale; - Attitude des responsables vis-à-vis des entreprises, … Facteurs technologiques - Dépenses publiques de R&D; - Nouvelles découvertes, nouveaux développements; - Vitesse des transferts technologiques; - Taux d’obselescence, TIC;… Facteurs économiques - Conjoncture économique; - Taux de croissance du PIB; -Taux d’intérêt; - Taux d’inflation; - Taux de chômage; - Disponibilité et proximité des ressources en Matières Premières,…. Facteurs Socioculturels - Démographie; - Distribution des revenus; - Mobilité sociale; - Niveau d’éducation; - Attitude par rapport au travail; - Changement des modes de vie, … 2-1 La prise en compte de l’environnement ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 6 Facteurs politiques - Régime politique; - Stabilité gouvernomentale; - Attitude des responsables vis-à-vis des entreprises, … Facteurs règlementaires et législatifs - Lois sur les monopoles; - Fiscalité; - Protection du consommateur; …. Conclusion: Il ne s’agit pas, pour un chef d’entreprise de recenser toutes les influences environnementales mais de dresser une cartographie qui permette d’identifier et de comprendre celles qui ont un réel impact sur l’avenir de l’entreprise. 2-1 La prise en compte de l’environnement  Les tendances fortes de l’environnement Une entreprise a intérêt à identifier, hiérarchiser les éléments de l’environnement susceptibles de l’influencer. On recense quatre grandes tendances: ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 7 DÉFI INTERNATIONAL Mondialisation (Poids des FMN qui renforcent la concurrence) Groupements régionaux (Droit douane, Monnaie, bas coûts de la main d’œuvre au Maroc et les pays concurrents,…) Montée des pays émergents DÉFI ECONOMIQUE Crise (Chômage, pouvoir d’achat en baisse) Libéralisme économique dominant (Favorable aux entreprises) DÉFI TECHNOLOGIQUE TIC et leur impact DÉFI SOCIOLOGIQUE Main d’oeuvre de +en+ Qualifiée, Consommateurs demandent plus de qualité, Consommateurs sensibles à l’écologie 2-1 La prise en compte de l’environnement 2-1-2 La surveillance de l’environnement La veille stratégique  La veille est une attitude organisée d’écoute des signaux provenant de l’environnement: choix stratégiques des acteurs du marché, lancement de produits nouveaux, dispositions réglementaires en préparation; etc.  La vielle a pour but d’exploiter au mieux les ressources d’informations existantes. Elle s’appuie sur toutes les ressources dont peut disposer l’entreprise : compte rendus de la force de vente, visite de foires- expositions, participation à des congrès, analyse de la presse, utilisation de ressources diverses (Internet, publications officielles); … ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 8 2-1 La prise en compte de l’environnement L’intelligence économique  L’intelligence économique s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre pour accédrer à des sources «formelles et informelles » d’information mais aussi pour diffuser des informations incomplètes afin d’influencer l’evironnement.  Le benchmarking : mesure de la performance d’une activité de l’entreprise en la comprarant avec celle des meilleurs du secteur;  Ainsi, il s’agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donné et ce par rapport à tous les autres secteurs, déterminer l’écart par rapport à l’entreprise et définir un niveau de performance à atteindre.  Le reverse enginneering (démontage et analyse de tous les composants d’un produit de la concurrence), le lobbying, la propagande, l’expoitation des réseaux, etc. font partie des outils d’intelligence économique. ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 9 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle  L’analyse de la dynamique concurrentielle propose un ensemble de méthodes et des outils pour évaluer le positionnement stratégique de l’entreprise et de ses concurrents.  L’analyse de la concurrence permet de situer l’entreprise par rapport à ses concurrents actuels ou potentiels.  La formulation de la stratégie passe toujours par une analyse de la concurrence;  Le diagnostic nécessite le repérage préalable du métier de l’entreprise et la définition de ses atouts ou avantages concurrentiels ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 10 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle Les étapes du positionnement concurrentiel ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 11 Questionnement plutôt de type interne Le métier Les facteurs clés de succès (FCS) La définition des DAS Questionnement plutôt de type externe Les grilles et modèles d’analyse stratégique Les portefeuilles d’activité L’analyse en termes de valeur Le diagnostic de l’entreprise Forces/faiblesses- compétences distinctives 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle 2-2-1 Le champ de la concurrence de l’entreprise  Le champ concurrentiel est d'abord défini à partir de plusieurs éléments: le métier; les domaines d'activité stratégique (DAS); les facteurs clés de succès (FCS) ; et la segmentation stratégique. Le métier de l’entreprise Métier: Ensemble de savoir-faire et de compétences mises en jeu par une entreprise, lui permettant de proposer des produits adaptés à la demande. Le métier se développe avec le temps et se transmet en s’enrichissant; il donne une spécificité et une identité à l’entreprise. Le métier se définit aussi comme l’ensemble des activités stratégiques qui partage les mêmes ressources et compétences et qui permet à l’entreprise de se différencier de ses concurrents; ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 12 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle Le métier est caractérisé par trois éléments: - un ensemble homogène de produits; - destinés à un marché spécifique; - ayant des concurrents déterminés. Le cycle de vie du métier ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 13 Cycle de vie du métier Cycle de vie des produits Temps 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 14 Critères Démarrage Croissance Maturité Déclin Taux de croissance Potentiel de croissance Nombre de concurrents Structure concurrentielle Et stabilité des positions Technologie Accès au métier Barrières à l’entrée Flux nets de liquidités Moyen Incertain Important Atomistique et instable Balbutiante Facile Aucune Négatifs Fort Important Important Renforcement des positions Evolutive Possible Faibles Faiblement positifs Moyen et stable Nul Réduit Leaders stables Figée Difficile Fortes Positifs et importants Nul voir négatif Négatif Faible Oligopolistique Figée Sans intérêt Fortes Positifs mais en diminution Stratégies types et facteurs clés de succès Innovation (ou Suivisme) Organisation mobilisation des compétences Croissance Parts de marché Investissement (ex : Réseau) Rentabilisation Gains de productivité coûts Rentabilisation + Désengagement « Vaches à lait » 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle La loi de l’expérience La loi de l’expérience est une notion du cycle de vie pour analyser les avantages concurrentiels de l’entreprise Elle traduit le lien étroit qui existe entre la production cumulée d’un produit et son coût unitaire : le coût unitaire d’un produit diminue d’un % constant chaque fois que la production cumulée de ce produit est multipliée par deux dans l’entreprise. La représentation graphique de la loi d’expérience prend la forme d’une courbe: ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 15 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle  Si le coût de la première unité est de 100 DH, celui de la deuxième est de 70 DH. Ainsi, la production a doublé, le coût unitaire a baissé de 30%. Le coût de la 4ème unité sera donc de 70 x 0,7 = 49 DH. ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 16 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle  La loi de l’expérience s’explique par:  l’effet de l’apprentissage (productivité du travail, amélioration du processus de production, etc.);  Les économies d’échelle (effet de volume, de modularisation, de standardisation, etc.);  L’innovation (concentration des investissements de recherche- développement sur un domaine particulier); L’effet d’expérience existe essentiellement dans les activités de volume où la concurrence s’exerce sur les prix et les coûts. Il entraine une spécialisation de l’entreprise et impose souvent une taille minimale à l’entreprise qui veut accroitre sa compétitivité : il s’agit de la taille (ou masse) critique. ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2020/2021 17 2-2 L’analyse de la dynamique concurrentielle  Les domaines d’activités stratégiques (DAS) Le DAS « segment stratégique » ou «strategic business unit » est un uploads/Management/ theme-2-le-diagnostic-strategique-analyse-concurrentielle.pdf