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Royaume du Maroc Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle Département de la Formation Professionnelle CADRE METHODOLOGIQUE ANALYSE STRATEGIQUE & INGENIERIE DE FORMATION VERSION SIMPLIFIEE Important : Le cadre méthodologique de l’ingénierie de formation en cours d’emploi est mis à la disposition des consultants et experts spécialisés pour les aider dans leurs missions. Ainsi, ce cadre n’est pas obligatoire, il revient au consultant d’adapter les phases et les outils qu’il contient au contexte de l’entreprise. S SO OM MM MA AI IR RE E INTRODUCTION 1 PHASE 0 : IDENTIFIER LA PROBLEMATIQUE POSEE PAR L’ENTREPRISE 6 PHASE 1 : APPROFONDIRLA PROBLEMATIQUE ET PREPARER L’ANALYSE STRATEGIQUE 8 PHASE 2 : MENER L’ANALYSE STRATEGIQUE 9 2.1. Transformer des intuitions en vision strategique 10 2.2. Identifier et évaluer les processus internes 10 2.2.1. Auditer les processus de réalisation (ou chaîne de valeur) 11 2.2.2. Auditer les processus supports 12 2.3. Analyser l'environnement externe de l'entreprise 12 2.3.1. Déterminer des domaines d'activité stratégique/ marchés cibles 13 2.3.2. Diagnostiquer et clarifier 13 PHASE 3 : ASSISTER A DEFINIR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET PREPARER LEUR MISE EN ŒUVRE 15 3.1. Evaluer l’adéquation de la chaine de valeur aux marchés-cibles (existants et proposés) 15 3.2. Identifier les scénarios stratégiques possibles 16 3.3. Sélectionner et hiérarchiser les scénarios les plus pertinents 16 3.4. Traduire les orientations stratégiques en objectifs opérationnels 17 3.5. Planifier les actions en direction des objectifs opérationnels 17 PHASE 4 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPETENCES DE L'ENTREPRISE 19 4.1. Identifier les besoins en compétences issus des orientations stratégiques 4.1.1. Synthétiser les forces et faiblesses RH de l’entreprise 19 4.1.2. Identifier les compétences pour réaliser les activités liées aux orientations stratégiques et aux nouveaux objectifs 19 4.2. Identifier les besoins en competences lies aux dysfonctionnements 22 4.2.1. Le déficit de compétences et les causes du dysfonctionnement identifiées par la hiérarchie 26 4.2.2. Le dysfonctionnement est localisé par l’entreprise mais ses causes (organisation, technique, compétences) ne sont pas connues 26 4.2.3. Cas de dérives dans certains indicateurs et ratios généraux (RH, commerciaux, techniques, financiers) 27 PHASE 5 : ELABORER LE PLAN DE FORMATION 28 5.1. Etablir le cahier des charges de la demande de formation 28 5.2. Conception de dispositif de formation – analyse de dispositif existant 29 5.2.1. Recensement des moyens 30 5.2.2. Conception des séquences pédagogiques 32 5.2.3. Recensement des méthodes d’apprentissage 35 5.2.4. Monter un dispositif (niveau opérationnel) 37 5.2.5. La rédaction de la fiche technique de l’action de formation 38 5.3. La liste des bénéficiaires de la formation 39 5.4. Le budget de la formation 40 5.5. La demande de financement 40 CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE ET DE L’INGENIERIE DE FORMATION – VERSION SIMPLIFIEE 1 I In nt tr ro od du uc ct ti io on n a au u c ca ad dr re e m mé ét th ho od do ol lo og gi iq qu ue e e et t a au u s su up pp po or rt t d de e l l’ ’a an na al ly ys se e s st tr ra at té ég gi iq qu ue e L'analyse stratégique est un processus de réflexion qui, à travers l'étude de l'environnement de l'entreprise, permet d'identifier des itinéraires qui autoriseront à atteindre l'objectif que se sera assigné l'entrepreneur. A. Description Les deux fascicules qui traitent de l’analyse stratégique sont organisés comme suit : Le fascicule intitulé « cadre méthodologique », fournit les repères théoriques et conceptuels nécessaires aux utilisateurs du support et donne des explications et des conseils pour permettre au consultant de gérer le plus efficacement et le plus harmonieusement possible les phases délicates. Le support, constitué d’étapes de réalisation et d’outils accompagnant ces étapes, fournit aux professionnels une démarche possible pour mener à bien une analyse stratégique. B. Description des phases Les cinq phases présentées sont incontournables, l’ordre dans lequel elles sont données n’est pas interchangeable ; les phases Zéro et Un sont communes à toutes les démarches d'approche de l'entreprise cliente dans le métier du conseil, les phases suivantes sont elles spécifiques à l'Analyse Stratégique. PHASE ZERO : IDENTIFIER LA PROBLEMATIQUE POSEE PAR L’ENTREPRISE « L’avenir de toute situation humaine dépend des conditions de sa naissance ». Cette phase constitue l’amorce d’un partenariat entre une entreprise et un consultant. Cette amorce relationnelle doit permettre à chacun des futurs partenaires d’évaluer la probabilité de réussite du partenariat à partir : D’une première compréhension de la problématique posée par l’entreprise et de l’aptitude du consultant à la traiter. De l’identification de l’éthique professionnelle de chacun et du niveau de confiance qui peut en résulter du fait de valeurs partagées. De la connaissance des termes pratiques associés à la réalisation : délai, budget, personnel et moyens disponibles… PREMIERE PHASE : APPROFONDIR LA PROBLEMATIQUE ET PREPARER L’ANALYSE STRATEGIQUE Cette phase est préparatoire de l’intervention proprement dite. Elle permet au consultant : De définir précisément le périmètre et le contenu de son intervention, lesquels constituent une assurance contre des débordements éventuels durant le déroulement de la mission. D’en planifier la réalisation en termes d’investigations à mener, de compétences à mobiliser, de temps à passer… CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE ET DE L’INGENIERIE DE FORMATION – VERSION SIMPLIFIEE 2 De compléter sa compréhension de la situation de l’entreprise en termes de position stratégique vis-à-vis de ses différents environnements. De poser les fondations de la confiance et du partenariat avec le chef d’entreprise et son équipe. DEUXIEME PHASE : MENER L’ANALYSE STRATEGIQUE A cette phase il est important de considérer que l’analyse stratégique est le moyen pour l’entreprise de se choisir un futur atteignable compte tenu de son environnement externe (qu’elle doit servir et dont elle se sert) et de ses caractéristiques propres (position actuelle, ressources, notoriété, ambition du dirigeant…). Tout dirigeant d’entreprise a une intuition, voir une ambition stratégique pour son entreprise. Il est essentiel que le consultant connaisse et intègre ces éléments comme éléments directeurs de la réflexion attachée à sa mission. Il faut néanmoins se souvenir des points suivants : Dans l’environnement externe de l’entreprise, de nombreuses parties intéressées existent : les clients, les actionnaires, le personnel, les fournisseurs, l’état, l’environnement… La capacité de l’entreprise à nouer dans la durée des relations équilibrées avec chacune de ces parties intéressées est une condition sine qua non de son existence. Organisés en « marchés-cibles », les clients jouent un rôle particulier : c’est vers eux que s’exerce le métier de l’entreprise et c’est d’eux que l’entreprise tire l’essentiel de ses revenus. Pour une entreprise, connaître ses marchés-cibles et les « Facteurs-clés de Succès » attachés à ces marchés-cibles est essentiel. Ceci est vrai pour les marchés-cibles actuels de l’entreprise, comme pour ceux qu’elle envisage d’investir dans le futur. Ces données rassemblées, il est nécessaire de vérifier que la chaîne de valeur de l’entreprise (ou processus de réalisation) est capable de répondre aux exigences posées par les « Facteurs-clés de Succès » Les intuitions et/ou ambitions stratégiques du dirigeant devront être confrontées (dès cette phase en cas de décalage évident entre ambition et moyens, et dans tous les cas à la phase 3) à la question suivante : « les processus internes tels qu’ils sont, ou tels qu’il est raisonnablement possible de les faire évoluer durant le calendrier attaché à la stratégie, sont-ils capables de répondre aux exigences du positionnement stratégique souhaité ? » TROISIEME PHASE : ASSISTER A DEFINIR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET PREPARER LEUR MISE EN OEUVRE Cette troisième phase, cœur du processus de l'analyse stratégique, est paradoxalement la phase techniquement la plus simple à réaliser pour le consultant à condition que la phase deux ait été sérieusement menée. C’est en même temps la phase la plus critique pour le dirigeant. Le rôle du consultant dans cette phase consiste à éclairer le plus objectivement possible les choix en présence, en aucun cas d’influencer le chef d’entreprise en fonction de ses convictions ou choix CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE ET DE L’INGENIERIE DE FORMATION – VERSION SIMPLIFIEE 3 personnels. L’adage selon lequel « Les conseilleurs ne sont pas les payeurs » s’impose ici dans toute sa simplicité. L’étape suivante du processus consiste à aider l’entreprise à décliner les orientations stratégiques en objectifs opérationnels que les processus internes (existants ou nouveaux) devront satisfaire. A partir de la connaissance de ces objectifs opérationnels, différents plans d’action ou projets pourront être bâtis pour adapter, renforcer ou construire les processus opérationnels (réalisation, support, pilotage) capables d’atteindre les objectifs fixés. A noter que cette phase permet de garantir la synchronisation des efforts des différents consultants internes à la stratégie. QUATRIEME PHASE : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPETENCES DE L’ENTREPRISE Une des conditions importante à la réalisation des orientations stratégiques de l’entreprise est bien la présence des compétences nécessaires à la mise en œuvre de nouvelles activités ou de nouvelles fonctions dans l’entreprise. Tout professionnel qui souhaite véritablement rendre service à une entreprise, doit tout d’abord l’aider à déceler et décrire les compétences nécessaires uploads/Management/ 2-analyse-strategique-amp-ingenierie-de-formation.pdf