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1 Dotation en RH et gestion des talents Thème n°4 Pr. Saïd BALHADJ ENCG Tanger

1 Dotation en RH et gestion des talents Thème n°4 Pr. Saïd BALHADJ ENCG Tanger Semestre 7 « Pénurie de talents ou talents ignorés » 2 «C’est l’ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d’une organisation dans un poste donné.» C’est mettre en adéquation le besoin actuel ou futur d’une entreprise et le potentiel d’une personne (compétences, aspirations, possibilité d’évolution). Définition 3 Stratégie de dotation : Phase stratégique : l’adéquation ressources besoins sur le moyen et long terme (GPEC) Phase opérationnelle : repérer, attirer et sélectionner les compétences et hauts potentiels Phase d’intégration : Socialisation, Fidélisation, mobilisation et carrière 4 v 2 Le processus de dotation de A à Z Phase 1 Phase stratégique et anticipatrice Prendre en compte la stratégie de l’entreprise Utiliser les compétences internes Prendre en compte les valeurs de l’entreprise Développer tous les partenariats Phase 2 La recherche et la sélection Réaliser le portrait du candidat Rechercher les candidats Sélectionner les candidats Choisir le candidat EMBAUCHE Phase 3 L’intégration du nouveau salarié L’engagement Du manager L’accueil dans l’entreprise L ’accueil au poste Le suivie du nouvel arrivant La politique RH 5 L’EXPRESSION DU BESOIN • POSTE VACANT SUITE A UN DEPART • CREATION DE POSTE • COMPLEMENT TEMPORAIRE - Surcroît d’activité - Remplacement 6 ANALYSE DU BESOIN 1. Type de poste 2. Dénomination du poste 3. Niveau requis 4. Qualifications 5. Classification 6. Rémunération 7. Date de prise de fonction 8. Durée du besoin 7 ROLE DE LA D.R.H. 1. Vérification de l’opportunité de la demande 2. Analyse des solutions internes 3. Analyse des possibilités de mobilité interne 4. Recherche de solutions alternatives 5. Validation de l’aspect budgétaire 6. Analyse fonctionnelle 7. Analyse psychosociologique 8. Analyse des variables situationnelles 8 LE CURRICULUM VITAE 30 secondes, c’est le temps moyen que consacre un recruteur à parcourir un CV… autant dire que vous avez très peu de temps pour le convaincre ! Pour mettre toutes les chances de votre côté, prenez au sérieux le montage de votre Bilan et de votre CV. 9 • 2 PAGES MAXIMUM • PAPIER DE QUALITE (SANS LIGNES !) • POLICE D’ECRITURE NON SCOLAIRE • PHOTO DE QUALITE • CHOIX THEMATIQUE OU CHRONOLOGIQUE • PRECISION SUR MISSIONS/REALISATIONS • PRECISION ET ORIGINALITE DES LOISIRS LE CURRICULUM VITAE 10 LE CURRICULUM VITAE Les 8 règles d’un CV gagnant 1. Un état civil clair et complet ; 2- Une accroche efficace et percutante ; Nom et prénom L’adresse Le téléphone L’âge La situation familiale Directeur Commerciale 10 ans d’expérience dans la grande distribution Chef de Chantier Expérimenté Mobilité nationale et internationale Anglais technique courant 3- Mettez en valeur votre expérience professionnelle Les dates Les entreprises Les fonctions et les missions 11 4- La formation LE CURRICULUM VITAE Plus votre expérience est longue moins vous devrez accorder d’importance à votre formation initiale - Les mentions obtenues - Le lieu d’obtention si l’établissement est de renommé - Ne mentionnez que les diplômes les plus importants - Mentionnez que les formations continues ayant une relation avec l’emploi - Mentionnez l’expérience retirer en terme de compétences Jeunes diplômés, n’oubliez pas de faire figurer : 12 LE CURRICULUM VITAE 5- Les Langues Si la pratique d’une ou plusieurs langues étrangers est essentielle dans le poste que vous convoitez, signalez-le d’emblée; dés l’accroche 6- Les connaissances informatiques Détaillez-les si elles sont indispensables dans le métier 7- Divers : l’inverse de la rubrique fourre-tout Utiliser cette rubrique pour mettre en valeur vos activités passionnantes Si non laissez cette espace pour étaler vous expériences 8- Soignez la forme 13 LA LETTRE DE MOTIVATION Donner envie de vous rencontrer Bien se connaître pour mieux se vendre Une lettre de motivation ne se rédige pas au hasard. beaucoup de candidats ont encore tendance à se précipiter dans cet acte qui nécessite au préalable un travail important sur soi 14 LA LETTRE DE MOTIVATION • QUE VOULEZ VOUS ? OBJET DE LA CANDIDATURE • QUI ETES VOUS ?COHERENCE DU PARCOURS AVEC POSTE SOUHAITE • POURQUOI LE VOULEZ VOUS ?  MOTIVATION POUR LE POSTE, INTERET POUR L’ENTREPRISE, ATTENTES 15 Processus de Sélection • Son rôle est d’identifier les candidats qui satisfont les exigences d’un poste à combler. • C’est un exercice qui permet de prédire le succès du candidat dans le poste 16 Méthodes de sélection 1. La revue biographique: analyse du CV et de la lettre de motivation 2. Les tests 3. Les entretiens 4. Les simulations 5. La vérification des références 17 Types de tests • Tests d’efficience: mesurent l’aptitude, l’intelligence et les connaissances; • Tests de personnalité: la personnalité et le comportement comptent en effet beaucoup plus que les compétences techniques dans la réussite professionnelle. 18 Tests d’efficience Tests d’aptitude ou d’efficacité au regard d’une tâche donnée Tests de fonctionnement intellectuel: permettent de mesurer le niveau global du QI ou la forme de l’intelligence (l’analyse, synthèse, spatiale …), ex: D48, D70, BV16, BV50, MGM, PIRE Tests de connaissance: sorte d’examens scolaires 19 Tests de personnalité Ont pour objectif de « lever un coin du voile » qui entoure le mystère de l’individu. On distingue: Les tests projectifs: permettent à l’individu de se projeter dans une situation où ses réactions sont considérées comme révélatrices de sa personnalité; Les inventaires de personnalité: les plus utilisés sont: PAPI, 16PF, SOSIE, GZ,EAE, IPV 20 Familiarisation et intégration Il s’agit d’un processus de socialisation qui cherche à réduire l’anxiété et mettre le nouvel employé rapidement en confiance d’être attendu et que son arrivé ait été préparé et personnalisé; d’être pris en charge pendant toute la période d’intégration ; d’être écouté par des interlocuteurs attentifs à ses premières réactions. Il convient que le nouveau venu ait le sentiment : Élaboration d’une stratégie d’accueil 21 Le Management des Talents et des Haut Potentiels 22 La loi des 5 fautes progressives 1ère Faute Ne pas savoir que des personnes compétentes existent dans l’organisation 2ème faute (plus grave) Savoir qu’elles existent mais ne pas les « utiliser » 3ème faute (très grave) Les « utiliser » mais dans le mauvais sens 4ème faute (extrêmement grave) «Utiliser» es personnes compétentes dans le bon sens mais les piétiner et les laisser piétiner 5ème faute (impardonnable) Les laisser partir et fuir I 23 Le management par les métiers sensibles Métier en émergence Croissance des besoins dans un métier où l’entreprise ne dispose pas des compétences nécessaires en quantité suffisante pour les prochaines année alors que l’évolution quantitative est significative. Métier en transformation Métier qui connaît une évolution qualitative significative en terme de compétences, ce qui nécessite un plan d’adaptation collectif. Métier stratégique Cœur de métier pour lequel l’entreprise doit assurer la pérennité de son savoir-faire et de ses compétences. Métier en disparition Décroissance quantitative significative dans un métier où il est nécessaire d’identifier le nombre de postes concernés et de mesurer dans quelle échelle de temps ils vont disparaître. Métier difficile à pourvoir Métier qui présente des difficultés de recrutement (pénurie de main-d’œuvre, insuffisance de formation par le système scolaire ou longue période d’apprentissage). Métier à risque Fragilité de la pyramide des âges sur un métier avec un manque d’expérience de renouvellement (excès de salariés anciens). II 24 Croissance Décroissance Externe Interne Métiers en disparition Métiers en émergence Métiers à risques Métiers difficiles à pourvoir Positionnement des métiers en fonction des enjeux Métiers en transformation Métiers stratégiques 25 La gestion des hauts potentiels Performances - Performances + Potentiel - Potentiel + Réserve Freins Etoile Pilier Définition Pronostic sur les possibilités ou manifestes d’une personne pour accéder à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou d’évoluer dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieure ou équivalent. Grille des profils types III 26 Pilier Performance supérieure à ce qui est attendu Potentiel non repéré Valoriser la contribution Maintenir les compétences Rémunération incitative Reconnaitre Potentiel + Performances - Performances + Les piliers de l’organisation Réserve Performance inférieure à ce qui est attendu Potentiel non utilisé Changer de fonction Proposer de nouvelles activités Rechercher les motivations Meilleures reconnaissance Potentiel + Performances - Performances + La réserve 27 Freins Performance inférieure à ce qui est attendu Potentiel non détecté Objectifs très court terme Management de proximité Actions de formation Mesurer les écarts régulièrement Potentiel + Performances - Performances + Etoile Performance dépassant les objectifs durablement Potentiel d’évolution Objectifs ambitieux/autonomie Expérimentation dans des situations nouvelles Fidélisation Potentiel + Performances - Performances + Les freins de l’organisation Les étoiles de l’organisation 28 Entrée des Jeunes diplômés Effectif Hauts potentiels successeurs Dirigeants Le « pipe line » des talents La revue de compétence et du potentiel Ce pipe-line permet d’étudier la taille et la qualité des viviers des successeurs potentiels aux niveaux hiérarchique les plus élevés de l’organisation. IV 29 Matrice performance et potentiel Pilier dans une fonction / plateau promotionnel Performance Élevée mais potentiel à développer Talent prêt pour une promotion Bonne performance (à accroitre) Mais plateau promotionnel Bonne performance et Bon potentiel Potentiel élevé et bon niveau de performance Poids mort (problématique à gérer Problématique de Performance (prise de poste ?) uploads/Management/ theme-n-4-dotation-et-management-des-talents.pdf