Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

TRANSITION NUMÉRIQUE ET ENGAGEMENT RSE EN PME : UNE LECTURE PAR LA GESTION DES

TRANSITION NUMÉRIQUE ET ENGAGEMENT RSE EN PME : UNE LECTURE PAR LA GESTION DES PARADOXES ? Sandrine Berger-Douce De Boeck Supérieur | « @GRH » 2019/4 n° 33 | pages 91 à 118 ISSN 2034-9130 ISBN 9782807393172 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-agrh-2019-4-page-91.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour De Boeck Supérieur. © De Boeck Supérieur. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © De Boeck Supérieur | Téléchargé le 01/04/2021 sur www.cairn.info via ESSCA (IP: 5.198.137.84) © De Boeck Supérieur | Téléchargé le 01/04/2021 sur www.cairn.info via ESSCA (IP: 5.198.137.84) TRANSITION NUMÉRIQUE ET ENGAGEMENT RSE EN PME 91 FR TRANSITION NUMÉRIQUE ET ENGAGEMENT RSE EN PME : UNE LECTURE PAR LA GESTION DES PARADOXES ? Sandrine Berger-Douce Professeure de l’Institut Mines-Télécom Mines Saint-Etienne – Coactis (EA 4161) sandrine.berger-douce@mines-stetienne.fr Résumé L’existence de multiples tensions est certes inhérente à la vie des organisations, mais les défis actuels exacerbent encore cette situation. Les entreprises sont confrontées à des défis sociétaux majeurs comme l’engagement en faveur de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et plus récemment la transformation digitale. Les spécificités des Petites et Moyennes Entreprises (PME) rendent ces défis encore plus complexes à relever pour ces organisations. Autrement dit, comment concilier les exigences de la transfor mation digitale avec celles issues d’un engagement RSE ? La perspective du paradoxe développée depuis les années 80 vise à répondre simultanément à des exigences concurrentes (Smith et Lewis, 2011). Au-delà de la décision de déployer une gestion de ces paradoxes se pose la question des pratiques organisationnelles à mettre en place pour implémenter ce type de stratégie dans les entreprises. Une étude de cas longitu dinale (2014-2018) dans une PME industrielle est menée pour apporter des éléments de réponse à cette question. Les résultats mettent l’accent sur des pratiques managériales RH centrées sur les compétences, la reconnaissance des salariés et la redéfinition des métiers. Mots-clés Paradoxe, PME, RSE, transition numérique. © De Boeck Supérieur | Téléchargé le 01/04/2021 sur www.cairn.info via ESSCA (IP: 5.198.137.84) © De Boeck Supérieur | Téléchargé le 01/04/2021 sur www.cairn.info via ESSCA (IP: 5.198.137.84) @GRH • 33/2019 92 Abstract The existence of multiple tensions is of course inherent in the life of organizations, but challenges still exacerbate this situation. Companies face major societal challenges such as the commitment to Corporate Social Responsibility (CSR and more recently the digital transformation. The specificities of Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs) make these challenges even more complex for these organizations. In other words, how to bal ance the demands of digital transformation with CSR commitment? The paradox perspec tive developed since the 1980s is designed to simultaneously meet competing demands (Smith and Lewis, 2011). Beyond the decision to deploy a management of these paradoxes is the question of organizational practices to put in place to implement such a strategy in the enterprises. A longitudinal case study (2014-2018) in an industrial SME is conducted to provide some answers to this question. The results focus on HR management practices regarding needed skills, recognition of the employees and redefinition of jobs. Keywords Paradox, SMEs, CSR, digital transition. Définie par la norme internationale ISO 26000 en 2010, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) apparaît de nos jours comme un gage de compétitivité pour les entre prises, indépendamment de leur taille ou de leur secteur d’activité (Courrent, 2012). Au-delà de ces avantages stratégiques, des pratiques responsables jouent un rôle important pour obtenir l’acceptation et la légitimité sur les marchés. Les travaux sur l’engagement RSE demeurent principalement axés sur les grandes entreprises, alors que l’importance des Petites et Moyennes Entreprises (PME) comme moteur de la croissance économique est largement reconnue (De Vries et Margaret, 2003 ; Zeng et al., 2010 ; Forsman et Temel, 2011). En Europe, elles représentent environ 20 millions de sociétés, soit 99 % de toutes les entreprises. En outre, les PME sont continuellement en quête de leviers leur permet tant d’améliorer leur performance. Si la durabilité n’est pas encore pleinement intégrée dans les pratiques de la PME, il existe un consensus concernant les attributs spécifiques des PME responsables (Jenkins, 2009) par rapport aux grandes entreprises. Des actions socialement responsables au sein des PME sont principalement motivées par des convic tions éthiques personnelles plutôt que par des raisons concernant les activités de la société (Jenkins, 2006). Ces initiatives portent majoritairement sur la dimension sociale de la RSE, autrement dit sur une « GRH socialement responsable » définie comme « celle qui, tout en se préoccupant du développement et de la pérennité de l’entreprise dans le respect de la réglementation, adapte ses pratiques en fonction des besoins et des attentes de chaque salarié. […] dans une relation d’emploi durable. » (Barthe et Belabbes, 2016, p. 108). EN © De Boeck Supérieur | Téléchargé le 01/04/2021 sur www.cairn.info via ESSCA (IP: 5.198.137.84) © De Boeck Supérieur | Téléchargé le 01/04/2021 sur www.cairn.info via ESSCA (IP: 5.198.137.84) TRANSITION NUMÉRIQUE ET ENGAGEMENT RSE EN PME 93 Selon Dudézert (2018), l’expression de transformation numérique (ou digitale) s’est fortement développée dans le discours des entreprises depuis 2013. Ce récent pas sage au numérique induit une nouvelle vision de la chaîne de valeur nécessitant de nouvelles compétences et favorisant l’apparition de nouveaux métiers (Conseil d’Orien tation pour l’Emploi, 2017). Face à ces changements, les entreprises développent de nouvelles pratiques managériales. La transformation organisationnelle soutenue par les nouvelles technologies était initialement orientée vers l’automatisation des processus dans les années 80, tandis que les recherches académiques des années 90 ont sou levé la capacité des systèmes d’information à créer de la valeur dans les organisa tions grâce aux gains de productivité engendrés (Besson et Rowe, 2012). Aujourd’hui, cette transition numérique recouvre des réalités plurielles qui la rendent difficile, voire impossible, à caractériser (Dudézert, 2018). Selon le Livre blanc de l’IMT (2016), deux définitions peuvent s’envisager : (1) La première l’entend à un niveau sociétal comme « les changements induits par les technologies numériques dans tous les aspects de la vie humaine » (p. 7). (2) Tandis que la seconde centrée sur le niveau organisationnel, l’appréhende comme « l’utilisation du numérique pour améliorer de manière substan tielle la performance et la portée des entreprises » (p. 19). Ces définitions restent pour autant très vagues et contribuent à un sentiment teinté de confusion. En effet selon les pays, la dénomination de ce « phénomène » prend différentes formes : transition numérique, transformation digitale, industrie 4.0, industrie du futur, etc. (dans la litté rature francophone), tandis que les Anglosaxons différencient la « digitalization » de la « digitization » (Brennen et Kreiss, 2014). Dejoux et Léon (2018) questionnent le nouveau rôle de la RSE dans les entreprises autour de la nécessité de trouver l’équilibre entre le travail humain et l’intelligence artificielle (IA). Même si l’IA n’est pas encore ancrée dans le quotidien de la majorité des entreprises, leur questionnement semble pertinent à l’échelle de la transition numérique. Cette (r)évolution numérique concerne tous les types de firmes industrielles, indépendamment de leur taille. Néanmoins, si la transition numérique préoccupe aujourd’hui l’ensemble des organisations, la littérature acadé mique et les rapports professionnels délaissent les PME. En effet, bien qu’en 2015, ces structures employaient près de 50 % des salariés équivalent temps plein de l’ensemble du tissu productif du territoire français (INSEE, 2017), de nombreuses études focalisent leur attention sur les grandes entreprises ou les géants du numérique (comme les GAFA, NATU ou BATX1) pour les citer en exemple à suivre pour leurs bonnes pratiques en matière de transition numérique (Forbes Insights, 2016; France Stratégie, 2017). La littérature reconnaît l’existence de multiples tensions auxquelles sont en proie les entreprises (Knight et Paroutis, 2017 ; Lewis et Smith, 2014), mais aussi qu’elles font [1] GAFA : Google, Apple, Facebook, Amazon ; NATU : Netflix, Airbnb, Tesla, Uber ; BATX : Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi. © De Boeck Supérieur | Téléchargé le 01/04/2021 sur www.cairn.info via ESSCA (IP: 5.198.137.84) © De Boeck Supérieur | Téléchargé le 01/04/2021 sur www.cairn.info via ESSCA (IP: 5.198.137.84) @GRH • 33/2019 94 face à des tensions nouvelles et en constante évolution (Smith et al., 2017). Si ces tensions constituent l’essence même des organisations (Guedri et al., 2014), elles ren voient à des réponses selon diverses perspectives dans les travaux de recherche. Ainsi, la perspective du paradoxe s’est développée dans les années 80 sur la capacité des organisations à répondre simultanément à des exigences concurrentes (Lewis et Smith, 2014 ; Smith et Lewis, 2011). Selon cette perspective, les tensions recouvrent des ten sions certes contradictoires, mais aussi uploads/Management/ transition-numerique-et-engagement-rse-en-pme-une-lecture-par-la-gestion-des-paradoxes.pdf