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DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 1 / 14 1900011 SESSION 2019 UE

DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 1 / 14 1900011 SESSION 2019 UE 11 – CONTRÔLE DE GESTION Éléments indicatifs de corrigé DCG ● ● ● ● DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 2 / 14 DOSSIER 1 – ANALYSE COMMERCIALE 1. Expliciter l’évolution des ventes du coffret 1 et sans faire de calcul, proposer une méthode de calcul de prévision pour 2018. Le coffret 1 est créé depuis 2013. Il a connu une forte progression (courbe exponentielle) jusqu’en 2016 mais on constate un ralentissement en 2017. Ce produit semble en phase de maturité. L’analyse des données semble privilégier une croissance exponentielle (coefficient de corrélation). Cependant, compte tenu du ralentissement observé, il ne semble judicieux d’effectuer des prévisions selon cette tendance. On pourrait par exemple envisager un ajustement linéaire sur les deux dernières années voire appliquer le même taux de progression qu’entre 2016 et 2017. 2. Effectuer les prévisions des ventes du coffret 2 pour décembre 2018 en justifiant la démarche utilisée. Compte tenu de la tendance (graphique) et des coefficients de corrélation, la tendance le plus pertinente est exponentielle. Ventes annuelles 2018 = 8 165 * 2,884 = 561 728 coffrets. Ventes décembre 2018 = 561 728 / 12 x 1,6 = 74 897 coffrets. 3. Analyser l’évolution des ventes des deux coffrets en précisant les limites des techniques de prévision utilisées. Proposer des pistes d’amélioration. Globalement les ventes semblent progresser en volume pour les 2 coffrets. Cependant, on observe un ralentissement du coffret 1 alors que le coffret 2 est en pleine expansion. Il est donc probable qu’il ait eu substitution du coffret 1 au profit du coffret 2. Les méthodes utilisées sont uniquement sur des données quantitatives passées. Cela suppose que les tendances observées vont se reproduire. Or, il est nécessaire de prendre en compte d’autres variables plus qualitatives telles que l’analyse de la concurrence, la conjoncture économique, l’évolution des tendances de consommation (produits naturels, mode, influenceurs…). 4. Justifier le choix d’un calcul d’écart sur marge plutôt qu’un calcul d’écart sur chiffre d’affaires. Les marges ne sont pas toujours proportionnelles aux prix de vente. Ce calcul va permettre de mettre en évidence les marges réalisées pour chacun des produits ce qui a plus de signification qu’un prix de vente notamment dans le choix d’un produit à privilégier. 5. Calculer, globalement et pour chaque modèle, l’écart sur marge de coût de production, conformément aux indications fournies par Monsieur MICOUX. Réel Prévisionnel Ecart sur marge brute Qr PVr CUp Mur(1) Mr totale Qp PVp CUp Mup Mp totale C 1 68 000 14,50 11,80 2,70 183 600 71 200 14,20 11,80 2,40 170 880 12 720 Fav C 2 80 000 16,20 15,50 0,70 56 000 75 000 17,20 15,50 1,70 127 500 -71 500 Def 148 000 239600 146 200 298 380 -58 780 Def DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 3 / 14 6. Procéder à la décomposition de l’écart sur marge en 3 sous-écarts. Ecart sur marge unitaire Qr Mr-Mp Ecart Coffret 1 68 000 0,30 20 400 Fav Coffret 2 80 000 -1,00 -80 000 Def -59 600 Def Calcul de Qm Qr Qp/ΣQp Qm=Qp/ΣQp*ΣQr Coffret 1 68 000 0,487004 72076,61 Coffret 2 80 000 0,512996 75923,39 148 000 Ecart sur volume global Qm - Qp Mp Ecart Coffret 1 876,61 2,40 2 104 Fav Coffret 2 923,39 1,70 1 570 Fav 3 674 Fav Ecart sur composition Qr - Qm Mp unit Ecart Coffret 1 -4 077 2,40 -9 784 Def Coffret 2 4 077 1,70 6 930 Fav -2 854 7. Rédiger un argumentaire (environ une quinzaine de lignes), à l’attention de madame Fernandez, analysant les résultats des calculs effectués (dans le dossier 1). Proposer une autre assiette de calcul pour la politique de rémunération des commerciaux. L’écart sur marge brute est défavorable (- 58 780) avec notamment un écart largement défavorable (-71 500) pour le coffret 2 alors que le phénomène est inverse pour le coffret 1 (12 720). DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 4 / 14 La décomposition en sous-écarts permet de mettre en évidence diverses observations. La stratégie commerciale des vendeurs a été différente pour chacun de coffrets. L’écart sur marge unitaire montre que des remises assez importantes ont été accordées sur le coffret 2 alors que le prix du coffret 1 est légèrement supérieur au prix indicatif. Cependant, malgré ces écarts de prix, les ventes en volume ont progressé pour les 2 produits. Enfin l’écart sur composition montre que les proportions prévues de ventes du coffret 1 sont inférieures à celles prévues. Les commerciaux semblent donc avoir privilégier le coffret 2. Le nouveau coffret a généré un phénomène de cannibalisation. La rémunération variable basée sur le chiffre d’affaires réalisé, et peut-être le fait que ce produit soit relativement nouveau et en phase de croissance, a conduit les commerciaux à privilégier le coffret 2. Par ailleurs, le coffret 1 étant en phase de maturité, il n’aurait peut-être pas fallu augmenter son prix de vente. Compte tenu des marges constatées pour chacun des produits, il aurait été sans doute plus judicieux de rémunérer les commerciaux sur les marges. DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 5 / 14 Dossier 2 – Contrôle budgétaire de production 1. Préciser à quoi correspond un coût standard, son utilité et ses limites dans le cadre de la démarche envisagée. Un coût standard est un coût calculé à priori à partir de normes de production permettant de déterminer les quantités et les coûts unitaires inhérents à l’objet de coût concerné. Il va servir de base pour effectuer un contrôle budgétaire entre les réalisations et les prévisions et mesurer la performance de la production. Cependant, en cas de constatations d’écarts, il s’agira de vérifier si ceux-ci sont liés à des dérives constatées lors de la production (en volume ou en valeur) ou si les coûts standards constituent un objectif trop coercitif, ce qui générerait découragement et démotivation des opérationnels. 2. Vérifier que le coût horaire standard de la main d’œuvre est de 17,20 €. Masse salariale = 1 600 * 12 * 1,4 = 26 880 € Temps productif = (52-5)*35*0,95 = 1 562,75 heures Coût standard d’une heure productive = 17,20 € 3. Calculer le coût standard d’un carton de « shampooing nutrition au miel d’Oranger ». Plusieurs hypothèses peuvent être envisagées eu regard du sujet. Quelle que soit l’hypothèse retenue, il conviendra de valoriser le calcul du coût standard pour un flacon selon le barème suivant : éléments Qté C.U. Total -Charges directes miel 0,18 6,00 € 1,08 € huile 0,015 70,00 € 1,05 € Autres composants 1 0,90 € 0,90 € flacon 1 0,16 € 0,16 € Approvisionnement 0,18 0,325 € 0,06 € 3,25 € MOD 0,05 17,20 € 0,86 € DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 6 / 14 Au regard de nombre de flacons par carton retenu par les candidats, il convient d’attribuer les points ci-dessous : 20 flacons 200 flacons 250 flacons Charges directes hors MOD 64,97 € 649,70 € 812,13 € MOD 0,86 € 0,86 € 0,86 € Carton 0,40 € 0,40 € 0,40 € Charges indirectes 4,40 € 4,40 € 4,40 € 70,63 € 655,36 € 817,79 € DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 7 / 14 4. Calculer l’écart global sur charges indirectes dans l’atelier Fabrication. Commenter. Tableau récapitulatif des valeurs à calculer selon les hypothèses retenues Coût préétabli de la production constatée Ecart global Commentaire et qualification (1) H1- 20 flacons par carton 297 000 23 000 Def H2- 200 flacons par carton Qté prévue = 1 500 000 29 700 290 300 Def H3 – 250 flacons par carton Qté réelle de flacons = 1 350 000 23 760 296 240 Def H4 – 250 flacons par carton Qté réelle de flacons = 1 687 500 29 700 290 300 Def H5 – 200 flacons par carton Qté prévue = 1 200 000 29 700 290 300 Def H6 – 250 flacons en normal 200 flacons en réel 23 760 296 240 Def (1) Ce commentaire doit se limiter à la qualification des écarts. DCG 2019 UE11 – Contrôle de gestion CORRIGÉ Page 8 / 14 Les tableaux suivants récapitulent les calculs nécessaires à la détermination du coût préétablie de la prodction constatée et de l’écart global dans les 6 hypothèses retenues 1ère hypothèse : 1 carton = 20 flacons Qté réelle de flacons 1 350 000 Qté réelle de cartons 67 500 Qté prévue de flacons 1 500 000 Qté prévue de cartons 75 000 RÉEL Coût préétabli de la production constatée Ar CU TOTAL Ap CU TOTAL -Charges indirectes atelier fabrication 5 500 58,18 € 320 000 € 5 400 55,00 € 297 000€ Calcul de l'activité préétablie : 0,08 * 1 350 000/20 = 5 400 écart global = 23 000 € défavorable 2ème hypothèse : 1 carton = 200 flacons Qté réelle de flacons 1 350 000 Qté réelle de cartons uploads/Management/ u11-corrige-2019.pdf