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Programme VSM de l’état initial Module 1.04 Séminaire Responsables de Progrès 1

Programme VSM de l’état initial Module 1.04 Séminaire Responsables de Progrès 1 | Contenu et objectifs du sous-module Contenu ▪Explication : – De l’intérêt de réaliser une VSM (Value Stream Mapping) – Des 7 étapes nécessaires à la réalisation d’une VSM – Des méthodes de récupération des données pertinentes – Des principaux symboles utilisés pour la réalisation des VSM Objectifs ▪Réaliser une VSM et se rendre compte des difficultés associées au processus de collecte de données ▪Partager une vision commune du processus de production initial 2 | La cartographie des flux de valeur (Value Stream Mapping, ou VSM) permet de formaliser la visualisation des flux selon une méthode standard ▪Chez Toyota, la VSM a permis de travailler sur les flux en identifiant les sources de pertes Le problème de Taichi Ohno*: • Il était responsable d’atelier. • Il avait une grande responsabilité • Son client était mécontent • Il ne pouvait identifier les gaspillages et les flux au premier coup d’œil Suppliers Daily sequence list Shipping list Stores Shared Filtered sequence list FIFO T T PI PW Dedicated ANC Line Shared FIFO T T PI PW Filtered sequence list FIFO Production Control Levelling Board T Customers Headset Line Transducer Line Dispatc h La solution: • Le Lean a commencé avec le JIT et les techniques d’autonomation • Il avait besoin d’une méthode standard de visualisation des flux, la VSM ▪Dans la transformation Lean, cet outil est utilisé pendant la phase de diagnostic pour décrire les flux de valeur, puis pendant la phase de vision pour élaborer un état cible 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation 1. Préparation 2. Diagnostic Développer des plans de mise en œuvre par leviers identifiés Assurer la pérennité des changements et de l’amélioration Etablir l’équipe, communiquer, rassembler les données Système opérationnel Infrastructure de gestion Mentalités, compétences et comportements Système opérationnel Infrastructure de gestion Mentalités, compétences et comportements Mise en œuvre des leviers 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation 1. Préparation 2. Diagnostic * Directeur industriel de Toyota 3 | La cartographie des flux de valeur se focalise sur deux types de flux pouvant être observé dans toutes les entreprises Fournisseur Client Entreprise Informations Matières Commandes de matières premières Ordres de travail Calendrier des expé- ditions Commandes clients Prévisions du marché Matières premières Sous- assemblage Assemblage Pièces 4 | Il existe deux types de cartographies des flux de valeur Objectifs Finalité Situation actuelle (analyse des flux de valeur) • Donner une vision globale de l’ensemble du système actuel • Mettre en évidence le gaspillage et ses sources à tous les niveaux du système • Identifier des opportunités d’amélioration • Permettre d’aligner la compréhension de l’analyste avec celle des opérationnels, par une représentation commune qui servira de base à la discussion • Donner une description détaillée des flux de valeur actuels Analyse rigoureuse et factuelle Aujourd’hui Situation future (configuration des flux de valeur) • S’aligner sur la meilleure pratique en créant une vision idéale des flux de valeur Lean • Faciliter le chiffrage du potentiel d’amélioration • Servir d’outil de communication de la situation cible • Donner une vision détaillée des flux de valeur reconfigurés Configuration créative et synthétique Demain Etape de la transformation • Diagnostic • Vision Vision Planification Mise en œuvre Pérennisation Préparation Diagnostic Développer des plans de mise en œuvre par leviers identifiés Revoir et améliorer les processus modifiés Etablir l’équipe, communiquer, rassembler les données Système opérationnel Infrastructure de gestion Mentalités, compétences et comportements Système opérationnel Infrastructure de gestion Mentalités, compétences et comportements Mise en œuvre des leviers Vision Planification Mise en œuvre Pérennisation Préparation Diagnostic Développer des plans de mise en œuvre par leviers identifiés Revoir et améliorer les processus modifiés Etablir l’équipe, communiquer, rassembler les données Système opérationnel Infrastructure de gestion Mentalités, compétences et comportements Système opérationnel Infrastructure de gestion Mentalités, compétences et comportements Mise en œuvre des leviers 5 | Une cartographie des flux de valeur est établie sur une feuille de papier en utilisant des symboles standards EXEMPLE Acheteurs Fax, téléphone, e-mail PDP* des commandes 15 semaines à l’avance Chaque semaine Client Spéc. finales des commandes Quelques jours avant l’expédition Priorité des ordres de travail 1 jour 1 jour 5 min Fournisseurs classiques Fournisseurs JAT Ecran ordi. Contrôle de la prod. Ensemble soudé Contrôle de la prod. Oracle / syst. de planif. / liste des composants Ordre de travail Découpage, finition, soudage man. 6 TC**= 5 min 2 équipes Pce soud. 14 TC = 1h 2 équipes Assemblage 12+10 TC =~ 20h 2 équipes Ordre de travail Ensembles soudés ~ 3 jours 1 jour Enlèvement quotidien 60 min ~1200 min 1 jour 2 jours 3 jours Stock de pièces soudées géré par le fournisseur : 1 jour 1 jour Test & AQ 16 TC =~ 22h 2 équipes 2 jours ~1320 min ▪ Temps de production* = ~ 2500 min ▪ Temps hors production = ~ 12 000 min ▪ % temps de production = 20% 1 jour Pièces en JAT (70%) ~ 3 jours Pièces classiques (30%) : X jours (à déterminer) Entrepôt ~ XX M€ de stocks passés par pertes et profits, surtout XXX et ensembles soudés Processus constituant un goulet d’étranglement Client modifiant souvent les commandes Ruptures de pièces : blocs XXX & YYY Délai * Programme Directeur de Production ** TC = Temps de Cycle 6 | Symboles standards pour les flux de matières Flèche flux tiré (physiquement si pas de Kanban) Flèche « flux poussé » Principe du premier entré, premier sorti (FIFO) PEPS Stock pied de ligne Boîte de données avec exemples de données TC = Chgt série = Equipes = Stock non contrôlé (de 3000 unités) 3000 Stock contrôlé par site, quantité et méthode de réapprovisionnement Source externe Nom de l’entreprise Mouvement de camion 1 par sem. 25 pcs / boîte Assemblage Processus de fabrication Mouvement de produits en provenance du fournisseur et à destination du client 7 | Symboles standards pour les flux d’informations Flux d’informations électronique Document (exemple montrant une répartition manuelle) Kanban retrait de pièces Kanban instruction de production Kanban signal Tableau de lissage Boîte de collecte des Kanbans IP RP Programme Kanban tablette Flux d’informations manuel T 8 | Autres symboles utiles * Changement d’Outil Expression d’un problème soulignant une opportunité d’amélioration 1 h pour chgt série, 70% de pannes, TRS de 2% Idées d’amélioration 60 min → → → →2 min Assemb. 1 Assemb. 2 Département Département Opérateur 9 | La cartographie des flux de valeur de la situation actuelle comporte 7 étapes Déterminer les exigences du client Dessiner les étapes du processus Collecter les données sur le processus Collecter les données sur le stock Déterminer les flux externes de matières Dessiner les flux internes de matières et d’information Calculer le délai et le tps travaillé VS non travaillé ▪ Dessiner le client ▪ Ajouter la fonction de l’entreprise ▪ Ajouter les fournisseurs ▪ Ajouter les boîtes de données ▪ Dessiner chaque processus et les boîtes de données en suivant l’enchaînement des processus ▪ Collecter et ajouter les données relatives au processus : – Tps de cycle – TRS – Rebuts – Taille des lots – Nbre d’opérateur s – Nbre d’équipes – Configurati on des équipes – Etc. ▪ Dessiner la courbe en cloche, le PEPS ou le supermarché ▪ Compter / estimer le niveau des : – Matières premières – Stocks d’encours – Produits finis ▪ Calculer la rotation des stocks ▪ Fréquence de réception des livraisons ▪ Fréquence des livraisons client ▪ Fréquence des coûts pour livraison express ▪ Qualité des commandes urgentes ▪ Expéditions par avion ▪ Inspection entrante ▪ Déterminer s’il s’agit d’un flux poussé ou tiré ▪ Dessiner une flèche « flux poussé » si nécessaire ▪ Ajouter les informations sur le contrôle de la production en provenance / à destination des clients et fournisseurs ▪ Faire les calculs: – Délais – Temps de traitement – % temps de traitement sur délai DONNEES Délai Quantité commandes Volume annuel Tour Tour Tps cycle Chgt série Taille lots 1 par sem. 25 pièces / boîte 1 min. 2 min. 1,5 J 10 | 1. Définir les exigences du client - Dessiner le client - Ajouter le cadre des données client, ex: • Nombre de commandes par variante • Taille de la commande (min, max, moy.) • Taille du lot • Planning de livraison • Lead time client • Ajustements de commandes - Ajouter l’entreprise et les départements importants pour les flux d’information - Ajouter les principaux clients - Ajouter les cadres de données pour les clients Phase 1 : Définir les besoins client 1 11 | Phase 1 : Définir les besoins client Entreprise Commande Quotidien Hebdomadaire Mensuel Commandes hebdomadaire s confirmées Clients Demande hebdomadaire : 200 A 100 B 400 C Fournisseurs Demande hebdomadaire : 800 plaques 12 | 1. Définir les exigences du client 2. Dessiner les étapes du process, séparées par des stocks - Un process n’est pas un département ou une fonction - Un process est une activité où les matières peuvent rester uploads/Management/ vsm.pdf