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Revue ame, Vol 2, No 1 (janvier, 2020) 206- 2018 Page 206 DERBAL et BENDAIDA /

Revue ame, Vol 2, No 1 (janvier, 2020) 206- 2018 Page 206 DERBAL et BENDAIDA / Revue AME Vol 2, No1 (Janvier, 2020) 206-218 Le « Lean » management dans le secteur du tourisme, DERBAL, N.-N. 1 et BENDAIDA, H. 2 1. Doctorante en management, Université SIDI BEL ABBES - Algérie, nafissana94@gmail.com. 2. Maitre de conférences, Université SIDI BEL ABBES - Algérie, hbendida@yahoo.fr. Date de soumission : 22/12/2019 Date d’acceptation : 23/01/2020 Résumé : Toute organisation est à la recherche constante d’une meilleure performance. Pour ce faire, elle oriente ses recherches sur les différents outils, pratiques, modèles et méthodes qui pourraient lui procurer une meilleure productivité et une meilleure performance. Le Lean management est parmi les approches les plus significatives en termes d’amélioration et d’efficacité de l’organisation et de ses résultats. Le secteur du tourisme connait désormais des turbulences économiques. Compte tenu de ce phénomène, le secteur touristique doit prendre en compte les méthodes et instruments modernes pour optimiser l’efficacité et accroître encore la qualité des services. Ces nouveaux instruments visent à expliquer la possibilité d’appliquer le Lean du TPS (Toyota production system) à d’autres secteurs que l’industrie automobile. Pour ce faire, l’on va, dans un premier temps, rappeler l’origine historique du terme pour ensuite dans un deuxième temps évoquer les principes et les démarches de cette approche. Enfin on va illustrer nos propos par des études de cas où plusieurs méthodes Lean ont été appliquées avec succès dans le secteur du tourisme (aéronautique et hôtellerie). Mots-clés : Tourisme, Lean, hôtellerie, aéronautique, management, performances Alternatives Managériales et Economiques E-ISSN : 2665-7511 https://revues.imist.ma/?journal=AME Revue ame, Vol 2, No 1 (janvier, 2020) 206- 2018 Page 207 Lean management in the tourism sector Summary : Every organization is constantly looking for better performance. To do so, it focuses its research on the various tools, practices, models and methods that could provide it with better productivity and performance. Lean management is among the most significant approaches in terms of improvement and efficiency of the organization and its results. The tourism sector is now experiencing economic turbulence. In view of this phenomenon, the tourism sector must take into account modern methods and instruments to optimise efficiency and further increase the quality of services. These new instruments are intended to explain the possibility of applying the Lean of the TPS (Toyota production system) to sectors other than the automotive industry. In order to do so, we will first recall the historical origin of the term and then discuss the principles and approaches of this approach. Finally, we will illustrate our remarks with case studies where several Lean methods have been successfully applied in the tourism sector (aeronautics and hotels). Keywords: Tourism, Lean, hotel industry, aeronautics, management, performances Revue ame, Vol 2, No 1 (janvier, 2020) 206- 2018 Page 208 Introduction Le concept du Lean management est apparu lors des recherches menées, dont le but était de décortiqué les pratiques et les bases des fondements cognitifs et sociaux du TPS (Toyota production system). Les nouvelles approches du Lean management visent à expliquer la possibilité d’appliquer le Lean inspiré du TPS à d’autres secteurs que l’industrie automobile. Ce document a pour objectif de citer les différentes adoptions de techniques Lean, ainsi que leur adaptation pour les différents processus qui concernent le secteur du tourisme et plus précisément le secteur de l’hôtellerie et de l’aéronautique. La littérature indique une prise de conscience croissante des problèmes de durabilité et d’adoption de Lean pour la création de valeur dans le secteur de l’hôtellerie. 1. Cadre théorique 1.1. Un aperçu historique Après la Seconde Guerre mondiale, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kichiro Toyoda, et les ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingeo développèrent les concepts de « réduction des gaspillages », de « juste-à-temps » et de « flux tirés ». Ces concepts, qui avaient déjà été théorisés en partie par Henry Ford et William Edwards Deming, ont été mis en place dans l’environnement de Toyota avec l’aide de techniques ou méthodes simples, qui associent tous les employés. Ce sont ensuite trois chercheurs du MIT (Massachussetts Institute of Technology) qui ont popularisé le Lean au début des années 1990, avec la publication de leur ouvrage intitulé « The machine that changed the world: The story of Lean Production » C’est aussi en 1994 que la première édition de l’ouvrage de Womack et Jones (1994), « Lean Thinking: Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation » est publiée. Le Lean est alors présenté comme une nouvelle démarche managériale en cinq principes : définir la valeur , identifier la chaîne de valeur ou plus précisément les sources de gaspillages (ou muda en japonais) tout au long de la chaîne de valeur ; obtenir un flux par le Juste à Temps et le lissage de programmation ; tirer la production, viser la perfection (principe d’amélioration continue).Ce qui a tout d’abord été nommé Lean Production devient progressivement Lean Management dans le but de mettre en lumière l’importance du management et des hommes, Womack (2007) incitant les entreprises à passer de l’âge des outils à celui du management. A la suite des entreprises automobiles, de nombreux autres secteurs d’activités se sont engagés sur la voie du Lean : l’industrie aérospatiale, Revue ame, Vol 2, No 1 (janvier, 2020) 206- 2018 Page 209 l’électronique, la grande distribution, les services et les hôpitaux (Crute, Ward, Brown et Graves, 2003; Cuatrecasas Arbós, 2002; Kim, Spahlinger, Kin et Billi, 2006). Selon Womack et al. (1990), le Lean peut être appliqué dans toute organisation quelle que soit sa taille et son activité. 1.2. Le Lean management : une innovation organisationnelle Les innovations organisationnelles sont introduites au sein des organisations dans le but d’amélioré leurs efficacité et efficience. Birkinshow et al (2008), ont définis l’IO comme « l’innovation et la mise en œuvre des pratiques de management, procédés, structures ou techniques, nouveaux pour l’état de l’art et destinés à favoriser l’attente des objectifs organisationnels ». La définition du Lean management est cohérente avec celle de l’innovation organisationnelle. Qui est défini comme une nouvelle organisation accompagnée d’une nouvelle philosophie organisationnelle et de nouvelles techniques englobant une large variété de pratiques organisationnelles et managériales voir Tableau 1, dont le juste à temps, la production tirée (kanban), les techniques de changements rapides de production, la réduction de la taille des lots, le management de la qualité totale, les programmes d’amélioration continue et les forces de travail inter fonctionnelles. Il a notamment pour objectif de fabriquer des produits au rythme de la demande des clients avec le moins de gaspillages possible Shah et Ward (2003). Le Lean Management et donc considéré comme une innovation organisationnelle. Tableau 1 : Représentation des définitions des principales pratiques du Lean management Pratiques Lean Définition JUSTE A TEMPS (JAT) Permet d’assurer le flux de produits manufacturés sans stock tampon, de produire dans la juste quantité (c’est à dire en fonction de la demande des clients), au moment juste et au bon endroit. Permet d’éviter le gaspillage lié à la surproduction et aux stocks excédentaires. SYSTEME KANBAN C’est l’outil qui permet : * la production JIT en flux continus * d’éviter la surproduction, les manutentions inutiles * de mettre en évidence les problèmes et donc de contribuer à l’assurance qualité. * de contrôler et maîtriser les encours en circulation dans les ateliers mais aussi entre le client et le fournisseur garantissant une production dite à flux tiré. Il s’agit à la fois d’une indication de fabrication et d’un ordre de transport. CHANGEMENT RAPIDE DE SERIES Changer rapidement de série pour s’adapter à la demande et répondre au plus juste aux commandes. Maintenir les machines dans un bon état de fonctionnement. MAINTENANCE PRODUCTIVE TOTALE (TPM) ou MAINTENANCE PREVENTIVE Permet les changements rapides de séries. Permet de minimiser les temps d’attente et la production de pièces défectueuses. Revue ame, Vol 2, No 1 (janvier, 2020) 206- 2018 Page 210 Tableau 1 : (suite) Pratiques Lean Définition MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE (TQM) Est lié au principe d’amélioration continue des processus et de la qualité des produits. 5S Ensemble de règles de tenue du poste de travail fondées sur l’élimination des déchets et éléments inutiles, le rangement, le nettoyage, l’ordre, la rigueur. Il permet aussi, de fait, d’éviter les pertes de temps (à chercher certains outils par exemple), les accidents du travail… Source : Management international, « Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management », Vol 17, numéro 4. 1.3. Le Lean management et le secteur de l’hôtellerie L’école de philosophie du Lean est marquée par la recherche de la performance en matière de productivité, de qualité, de délais mais aussi de coûts. Cette méthode est censée être plus facile à atteindre par l’amélioration continue et l’élimination du gaspillage (Muda). Les Mudas sont au nombre de 7 : - la surproduction, - l’attente, - le transport, - les étapes inutiles, - les stocks, - les mouvements inutiles, - les corrections ou retouches. Auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la non-utilisation des ressources intellectuelles du personnel. Le uploads/Management/1-pb 7 .pdf