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La boîte à outils du manager © Dunod, Paris, 2014 ISBN 978-2-10-070794-2 Concep

La boîte à outils du manager © Dunod, Paris, 2014 ISBN 978-2-10-070794-2 Conception maquett e intérieure : Ici et ailleurs Conception maquett e de couverture : Bleu T La boîte à outils du manager 60 ﬁ ches pratiques pour piloter son équipe 2e edition Rémi JUËT À Véronique 3 Table des matières Introduction................................................................................ 5 Chapitre 1 Prendre ses marques ................................. 9 1 Identifier ses missions ................................... 10 2 Asseoir sa crédibilité..................................... 11 3 Faire vivre les fondamentaux ........................ 13 4 Développer les résultats ............................... 16 5 Accroître sa prévisibilité ............................... 18 6 Harmoniser la contradiction ......................... 20 7 Ritualiser le management .............................. 21 8 Distinguer l’erreur et la faute ......................... 23 9 Se donner des obligations ........................... 25 10 Construire une équipe ................................ 27 11 Manager le changement .............................. 29 12 Bien communiquer...................................... 32 13 Respecter la boucle de la communication . 34 14 Structurer les entretiens individuels ............ 35 15 Écouter le collaborateur .............................. 37 16 Se donner des repères pratiques ............... 40 Chapitre 2 Manager le collaborateur ........................... 43 17 Développer la motivation ........................... 44 18 Remotiver .................................................... 50 19 Remettre une récompense exceptionnelle 58 20 Entretenir une relation personnelle avec un collaborateur ............................................... 62 21 Déléguer ...................................................... 66 22 Définir un objectif ....................................... 76 23 Définir les missions...................................... 84 24 Mener un entretien annuel .......................... 90 25 Réagir en cas d’erreur .................................. 100 26 Piloter un collaborateur ............................... 108 27 Préparer l’action : le briefing ....................... 110 28 Suivre l’action : le débriefing ...................... 117 29 Piloter la formation ...................................... 124 4 La Boîte à outils du manager Chapitre 3 Manager l’équipe ......................................................... 129 30 Reprendre une équipe ................................................ 130 31 Devenir le manager de ses collègues .......................... 137 32 Mobiliser sur les objectifs ............................................ 141 33 Établir le bilan d’activité ............................................... 147 34 Animer une réunion ..................................................... 155 35 Développer la créativité collective .............................. 162 36 Créer un projet ............................................................. 167 37 Afficher les résultats ..................................................... 175 38 Annoncer le départ d’un collaborateur ...................... 179 39 Manager une équipe projet ......................................... 183 Chapitre 4 Exercer son autorité ..................................................... 193 40 Définir des règles de comportement .......................... 194 41 Recadrer un collaborateur aux limites du jeu............... 200 42 Recadrer un collaborateur hors-jeu ............................. 204 Chapitre 5 Recruter .......................................................................... 215 43 Présenter l’entreprise et le poste ................................. 216 44 Sélectionner un candidat ............................................ 220 45 Embaucher un nouveau collaborateur ........................ 227 Chapitre 6 Se manager soi-même ................................................ 233 46 Prendre la parole en public ......................................... 234 47 Organiser son temps .................................................... 246 48 Se motiver quand tout va bien .................................... 251 49 Se motiver en période difficile .................................... 256 Chapitre 7 Exemples d’application ................................................ 261 50 Formaliser les missions ................................................. 262 51 Rédiger les missions ..................................................... 265 52 Préparer un support d’entretien annuel ....................... 272 53 Préparer une grille d’évaluation .................................... 275 54 Exemple de projet d’entreprise .................................. 282 55 Exemples de règles de comportement ...................... 284 56 Exemples de chartes de management ........................ 287 57 Exemple de grille d’évaluation de recrutement .......... 290 58 Exemple de grille d’intégration.................................... 292 59 Exemple de plan de management .............................. 294 60 Exemple d’auto-évaluation de son management ....... 295 Conclusion ................................................................................................... 299 5 Introduction L’énergie et l’enthousiasme de la jeunesse ne peuvent à eux seuls mobiliser durablement une équipe. L’expérience et la sagesse ne sont pas non plus des qualités qui suﬃ sent à emmener les collaborateurs vers le meilleur d’eux-mêmes. Manager débutant ou manager aguerri, les préoccupa- tions de chacun peuvent apparaître bien diﬀ érentes. Pour- tant, quel que soit son passé, chaque manager se trouve confronté aux mêmes exigences, celles de motiver chaque collaborateur, de développer leurs compétences, de ras- sembler l’équipe et de faire travailler tout le monde eﬃ ca- cement et ensemble. Nombre de managers doivent leur statut hiérarchique à leurs compétences techniques. Parfois, la maîtrise de la technique et la connaissance des particularités du métier sont indispensables pour manager l’équipe, mais elles ne représentent pas un atout majeur. Elles peuvent même devenir une diﬃ culté par l’exigence et l’impatience qu’elles génèrent chez le manager. Son expertise peut décourager, voire inhiber, ses collaborateurs qui ne peuvent oﬀ rir que des prestations d’un moindre niveau. Le manager est alors celui qui fait le mieux et non celui qui sait faire faire. Être le plus compétent techniquement n’est pas la garantie d’un management pertinent et eﬃ cace. Manager est une mis- sion à part entière qui peut s’appuyer sur des compétences techniques mais qui ne peut s’en contenter. Diriger un collaborateur ou mener une équipe néces- site d’asseoir ses pratiques sur des principes simples et solides. Sans ces principes, les décisions du manager sont prises en réaction aux événements – or, un management 6 La Boîte à outils du manager uniquement réactif insécurise et échoue à préparer l’avenir. Lorsque ces principes sont identiﬁ és et mis en œuvre, survient une deuxième diﬃ - culté qui consiste à maintenir dans le temps leur application cohérente et rigoureuse. Le nombre et la diversité des contraintes, l’accumulation des pressions peuvent amener le manager à perdre de vue ses repères. Les collaborateurs en sont surpris, désorientés souvent, parfois déstabi- lisés et les conséquences ne se font généralement pas attendre… Les états d’âme succèdent aux interrogations, les énergies se dispersent, l’eﬃ cacité décline. En matière de management, rien n’est déﬁ nitivement acquis, la motivation des équipes est fragile, les résultats aussi et les marges de manœuvre du manager étroites. Nous vivons dans un monde caractérisé par une imprévisibilité qui ampliﬁ e encore la précarité de l’équilibre des relations hiérarchiques. Notre réalité aujourd’hui n’est plus celle d’hier et celle de demain sera encore diﬀ érente – d’où la nécessité d’opposer à l’insécurité conjonctu- relle (extérieure) une sécurité relationnelle (interne). Les pressions économiques sont fortes, l’attente de résultats à court terme est pressante, les normes et les procédures se sont multipliées, les règles du jeu commercial ne sont plus aussi stables. Les clients en veulent toujours plus, toujours mieux et toujours plus vite ; un service jugé excellent un jour peut être considéré comme médiocre dès le len- demain, un produit indispensable peut devenir obsolète avec la même rapidité. La ﬁ abilité des prédictions à deux ans a laissé place aux aspects aléatoires des prévisions à trois mois. L’évolution de la technologie a plus que modiﬁ é nos modes de communication, elle a transformé nos rela- tions, créant l’illusion que la maîtrise de l’outil valait pour la qualité de la communication ; la machine à communiquer n’est parfois plus au service des relations mais devient ce qui les détermine. Dans ce mouvement permanent et imprévisible, chacun peut s’engager dans deux directions opposées : se laisser aller à une nostalgie émou- vante qui ﬁ ge dans le passé, convaincu qu’il était meilleur, ou oublier et renier le passé, eﬀ acer les repères, rejeter les vérités d’hier au nom d’une modernité inévitable, ce qui entraîne une instabilité permanente et une insécurité oppressante. © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. 7 Introduction Il existe une troisième voie, plus délicate parce qu’elle nécessite d’accom- plir la synthèse des deux premières de prendre en chacune d’elles ce qui permet d’avancer sur des appuis stables dans un monde mouvant. À la fois inscrite dans son époque et reposant sur des fondements quasi intemporels, cette voie restitue toute la diﬃ culté du rôle de manager, diﬃ culté qui consiste en permanence à mener de front des actions opposées, faire vivre simultanément des principes d’apparence contra- dictoires. Manager, qui à la fois rassure ses collaborateurs et rend compte des dangers et enjeux de la réalité extérieure, porte les décisions de l’entreprise et défend le point de vue de ses collaborateurs, est exigeant dans l’action et reconnaissant des progrès réalisés, capable de dessiner un avenir à son équipe et de connaître les contraintes de son quotidien, à la fois chaleureux et intransigeant, compréhensif et directif, capable de s’adapter aux circonstances et de garder le même cap. C’est parce qu’il sait concilier ces contradictions que le manager crée une dynamique relationnelle capable de développer l’énergie des collaborateurs. Dans une réalité erratique, les principes qui régissent les relations entre les Hommes demeurent identiques, les principes de management aussi. Ce qui a changé dans l’exercice du rôle hiérarchique, ce sont les marges d’erreur qui se sont réduites. Devant cette réalité, la réponse consiste moins à innover à tout prix ou à multiplier le nombre et la nature des actes de management, ce qui augmente le risque de dispersion, d’inco- hérence et fait apparaître le sentiment d’avoir tout essayé et que rien ne marche. Il s’agit au contraire d’accroître la précision des actes plutôt que d’en inventer, de créer dans l’approfondissement plutôt que par la nouveauté ; il s’agit d’agir simple et précis. Un collaborateur qui commet une erreur, un autre visiblement démotivé, un troisième qui se comporte comme un baron, une réunion à impro- viser, une délégation à mettre en place, un entretien annuel à mener, un collaborateur à recruter… Autant de situations pour lesquelles il n’est pas toujours facile de trouver une réponse appropriée, uploads/Management/boite-a-outil-du-manager.pdf