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Accelerating the world's research. Ouvrage collectif : « Transformation Digital

Accelerating the world's research. Ouvrage collectif : « Transformation Digitale : Quels déﬁs pour quels enjeux Victor Mignenan Related papers Vers un Management Humain? Laurent Taskin Productivité et performance : Enjeux et déﬁs dans l'économie du savoir Diane-Gabrielle Tremblay « Performance des organisations et COVID-19 » Sanae Hanine Download a PDF Pack of the best related papers  Ouvrage collectif : « Transformation Digitale : Quels défis pour quels enjeux ?» ISBN : 978-9920-34-527-9 https://www.revuefreg.fr/index.php/home/ouvrages-collectifs Page 15 CHAPITRE 2 : Proposition d’un modèle de succès de la transformation digitale de l’entreprise à l’ère imprévisible Proposal of a successful model for the digital transformation of the company in the unpredictable era Dr Victor Mignenan Département de Gestion, Faculté des Sciences et Techniques d’Entreprise, Université de Moundou (Tchad) Membre du laboratoire Carrefour d’Appui et du Soutien aux Entreprises, Université du Québec à Chicoutimi Email : victor.mignenan1@uqac.ca Ouvrage collectif : « Transformation Digitale : Quels défis pour quels enjeux ?» ISBN : 978-9920-34-527-9 https://www.revuefreg.fr/index.php/home/ouvrages-collectifs Page 16 Résumé Ce chapitre propose un modèle de succès de la transformation digitale de l’entreprise. Les résultats ont montré qu’à l’étape d’exploration, le capital humain et du capital relationnel permettent de cerner les enjeux de digitalisation de l’entreprise. A à l’étape d’évaluation technologique, les capitaux humain et structurel sont deux leviers efficaces pour réussir la digitalisation. Ensuite, à l’étape de la transition, les capitaux humain, structurel et relationnel ont un apport indéniable. Enfin, à l’étape de digitalisation, c’est l’intégration des quatre capitaux qui génère le succès de la digitalisation. Toutefois, c’est le leadership transformationnel qui constitue l’architecture directoriale du succès de l’entreprise. Mots clés Digitalisation, transformation digitale, succès, leadership transformationnel, capital intellectuel. Abstract This chapter offers a successful model for the digital transformation of the company. The results showed that at the exploration stage, human capital and relational capital make it possible to identify the challenges of digitalization of the company. At the technological assessment stage, human and structural capital are two effective levers for successful digitalization. Then, at the transition stage, human, structural and relational capital have an undeniable contribution. Finally, at the digitization stage, it is the integration of the four capitals that generates the success of digitization. However, it is transformational leadership that is the managerial architecture for business success. Key words Digitization, digital transformation, success, transformational leadership, intellectual capital. Ouvrage collectif : « Transformation Digitale : Quels défis pour quels enjeux ?» ISBN : 978-9920-34-527-9 https://www.revuefreg.fr/index.php/home/ouvrages-collectifs Page 17 Introduction Il est reconnu, par un grand nombre de chefs d’entreprise, que la cadence des mutations s’accroît de manière exponentielle. Ces changements imposent aux entreprises de l’adaptation subséquente. Dans le même temps, une forte dose de volatilité émerge créant ainsi un écosystème remarquablement incertain et imprévisible. Aussi, assiste-t-on à l’essor indescriptible de nouvelles opportunités de digitalisation : citons, entre autres, le développement des réseaux sociaux, l’émergence des services mobiles, etc. En conséquence, les entreprises de presque tous les secteurs déploient diverses initiatives pour explorer et exploiter les avantages qui s’y rattachent. Il s’agit ainsi de la transformation digitale (TD). Bien qu’elle varie d’une entreprise à l’autre, cette adaptation des modèles commerciaux à de nouvelles réalités digitales qu'une entreprise effectue à des fins socio-économiques est indispensable pour sa survie. Elle permet de transformation les fonctions de l’entreprise et de gérer efficacement les activités qui les impriment. Plusieurs auteurs (Bowersox & Drayer, 2005; Khanboubi & Boulmakoul, 2019; Schwertner, 2017; Svarc, Laznjak, & Dabic, 2021; Verina & Titko, 2019; Wang, Wang, & Zou, 2019) mesurent, habituellement, la TD par la nature des étapes du processus et de la portée des opérations qui s’y attachent. Tandis que quelques-uns (Berman, 2012; Ganguly, 2015) pensent que la TD s’évalue en termes d’opportunités, d’enjeux, mais également de défis qui en découlent. Cependant, tous les partisans conviennent que la TD implique l’amélioration des modèles commercial et marketing. Elle ajoute de la valeur aux produits et à la structure organisationnelle. Par conséquent, les entreprises établissent des pratiques de gestion pour régir ces changements complexes. Cela implique la responsabilité, le changement d’esprit, de posture, mais surtout la technologie de pointe. Les partisans de la TD mettent de l’avant les entreprises des pays sous-développés où l’accès aux nouvelles technologies est très hétérogène. C’est pourquoi quelques auteurs croient que la mesure de la TD, exclusivement par le niveau de technologie, serait biaisée, en partie, à cause de cette hétérogénéité. Toutefois, la plupart des auteurs sont d’avis que la TD demeure un levier important et essentiel pour la performance et le positionnement stratégiques de l’entreprise dans un environnement concurrentiel. Elle constitue un vecteur privilégié pour permettre à l'entreprise de réaliser sa mission. Aussi, la TD est-elle un moyen pour rendre plus sûrs, accessibles et plus abordables les produits. Malgré son importance, le succès d’un projet TD n’est pas toujours explicitement conceptualisé et représenté en raison de la pluralité des critères et facteurs. Ce chapitre permettra de saisir globalement, dans sa complexité, la problématique du succès de la TD et de mettre en évidence les facteurs pertinents qui y participent. Les théories et les pratiques qui sous-tendent la TD amènent à penser que cette ressource est précieuse pour l’entreprise, mais toujours mal modélisée. Par conséquent, une zone grise demeure quant au chemin conduisant à son succès. Ainsi, dans le cadre de ce chapitre, nous passons sous silence les obstacles au succès la TD. Nous envisageons de contribuer à son amélioration. Dans cette vision, nos propos s’inscriront sur la théorie de l’acteur réseau et la théorie des ressources. Nous tenterons de répondre à la question suivante : étant donné que toute entreprise mène ses projets de changement en misant sur ses ressources, quels sont les facteurs les plus efficaces pour le succès de la transformation digitale de l’entreprise en fonction du secteur ? Ce chapitre vise à démontrer, de façon structurée et hiérarchisée, les facteurs, issus du capital intellectuel de l’entreprise, qui ont un fort pouvoir explicatif sur le succès de la TD. La structure du chapitre est composée de (i) cadre théorie, du (ii) cheminement méthodologique et des (iii) des résultats. Ouvrage collectif : « Transformation Digitale : Quels défis pour quels enjeux ?» ISBN : 978-9920-34-527-9 https://www.revuefreg.fr/index.php/home/ouvrages-collectifs Page 18 1. Cadre théorique La transformation digitale est née dans un contexte précis et possède une histoire. L’absence de consensus au tour de ce concept y demeure toujours. Cette séquence vise à apporter des éclairages y relatifs. 1.1 Mise en contexte historique de la transformation digitale Aujourd’hui, il est reconnu que la transformation digitale est un sujet d’actualité. En revanche, les concepts produits (bien et service) et supports digitaux étaient déjà bien cernés au cours des années 1990 et 2000 (Auriga, 2016). Dans la même période, les ventes au détail et les campagnes publicitaires étaient appréhendées comme des canaux numériques indispensables pour atteindre les clients. De même, les achats étaient principalement effectués dans des magasins, souvent en espèces. Dans la période de 2000 à 2015, on assistait à l'essor des appareils intelligents et des plateformes de médias sociaux entraînant ainsi des changements remarquables dans les méthodes de communication entre les clients et les entreprises. Il ressortait également une évolution positive dans les attentes des clients en matière de temps de réponse et de disponibilité des produits. En conséquence, les entreprises avaient réalisé qu'elles étaient désormais capables de communiquer digitalement, mais aussi individuellement avec leurs clients et souvent en temps réel. Il émergeait également un nombre croissant des options de paiement digitales dont, entre autres, PayPal, Xoom, etc. contribuant à l’amélioration de commerce en ligne. Aujourd’hui, s’ajoutent les appareils mobiles qui participent à la création de nouvelles valeurs pour les clients en exploitant les données personnalisées que les technologies mobiles peuvent générer à grande échelle. Par le biais des appareils mobiles, les entreprises sont en mesure de mieux adapter leurs produits, leurs communications et leurs interactions aux besoins spécifiques des clients : c’est la transformation digitale. 1.2 Éléments définitionnels du concept transformation digitale La formulation du concept « transformation digitale » n’est pas fortuite. De même, la transformation digitale varie selon l’entreprise. Par conséquent, il est difficile de trouver une définition qui s'applique à toutes. Cependant, en terme général, plusieurs auteurs (Berman, 2012; Bouwmana, Nikoub, & Reuver, 2019; Deloitte, 2020; Khanboubi & Boulmakoul, 2019; L’Houssaine & Safaa, 2020; OECD, 2018; Rhchim & Bentaleb, 2019; Sanae & Omar, 2020) définissent la TD comme l'application de la technologie numérique dans toutes les fonctions d'une entreprise, entraînant des changements fondamentaux dans la façon dont elles fonctionnent et comment elles offrent de la valeur aux clients. Pour certains auteurs (Commission, 2019; Verina & Titko, 2019; Vial, 2019; Westerman, Calméjane, Bonnet, & Ferraris, 2011), il s’agit de changement culturel qui oblige les entreprises à expérimenter souvent et à se sentir à prendre des risques. Cela signifie parfois de rompre avec les modèles commerciaux traditionnels sur lesquels les entreprises ont été construites au profit de pratiques renouvelées. Pour un grand nombre d’auteurs(Bowersox & Drayer, 2005; Deloitte, 2020; Mazzone, 2014; Westerman et al., 2011), la TD est le déploiement de la technologie pour modifier le modèle commercial de l’entreprise. uploads/Management/chapitre-2-modele-de-succes-de-la-tde-with-cover-page-v2.pdf