Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Master : Management Audit et Contrôle Module du contrôle de gestion public Réal

Master : Management Audit et Contrôle Module du contrôle de gestion public Réalisé par : Encadré par : BOUHAJEB KAWTAR Mme : AZIZI FATIMA ZOHRA EL KOUCHE AHLAM HAMOUICH FATIMA ZAHRA Année universitaire : 2019/2020 Rapport sous le thème : Le pilotage de la performance publique : la contractualisation interne Plan : Introduction Partie I : Pilotage de la performance au sein du secteur public 1. La définition de la performance publique 2. Les outils de pilotage de la performance publique 3. Les indicateurs de la performance publique 4. La performance dans les organisations publiques marocaines Partie 2 : le rôle de la contractualisation interne dans l’amélioration de la performance publique 1. La définition de la contractualisation 2. Les finalités de la contractualisation 3. Le processus de la contractualisation 4. La notion de la contractualisation interne 5. Le rôle de la contractualisation interne dans l’amélioration de la performance des services publics 6. La contractualisation interne dans les systèmes de santé Conclusion. Introduction : Aujourd'hui, un peu partout dans le monde, l'évaluation de la performance du secteur public est devenue un impératif et une nécessité. Ceci porté essentiellement par le New Public Management «NPM» qui cherche à formuler une réponse à la pression sociale qui veut que l’on fasse bon usage des fonds publics pour réaliser des services de qualité dédiés aux citoyens. Avec les nouvelles formes de gouvernance administrative et sous l’effet conjugué de la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) de 2016 qui repose sur le renforcement de la performance de la gestion publique et de l’administration par la mise en place de la procédure de contractualisation et plus précisément la "contractualisation interne" dans le but d’améliorer sa performance et parler d’une performance globale en son sein. A ce titre, le secteur public est amenés à se doter des contrats internes favorisant notamment le dialogue de gestion, au service d’une nouvelle gouvernance qui vise la performance globale de l’organisation, dans le but de bien maîtriser la gestion publique et améliorer la performance du secteur public qui présente un intérêt capital. Ainsi, la contractualisation a connu une dynamique nouvelle qui a permis l’amélioration de l’architecture globale des contrats par une meilleure délimitation des engagements mutuels, qui sont devenus de plus en plus précis avec des objectifs quantifiés et évaluables, et le renforcement des mécanismes de suivi qui se sont renforcés par une évaluation régulière de l’exécution des termes contractuels et de leurs impacts sur la situation globale des entités concernées. Cette relation contractuelle contribuera également à renforcer le cadre de gouvernance et d’évaluation des réalisations des établissements publics au regard des objectifs de développement économique et social, d’amélioration de la qualité des services rendus et de rationalisation des dépenses. En effet, la contractualisation avec les établissements publics permet de fixer leurs objectifs stratégiques et opérationnels en cohérence avec les orientations gouvernementales, d’établir les programmes d’action qui en découlent, de s’assurer de la viabilité économique et financière de l’établissement en question en tenant compte de son environnement et de ses perspectives de développement et de renforcer les efforts de maîtrise des charges et de valorisation du patrimoine à même d’améliorer la qualité des services rendus. Les organisations publiques connaissent depuis quelques années des évolutions profondes de démarches gestionnaires, évaluation de l’activité, contractualisation des objectifs… Ces évolutions remettent en cause, dans bon nombre de situations, la nature des échanges au sein de ces organisations. Ainsi, par exemple, les exigences de performance, imposées à certains services, entraînent une reconfiguration des relations entre l’entreprise publique, ses tutelles et ses usagers (nouveaux principes de tarification, émergence ou transformation des politiques contractuelles,…). Alors, la performance d'un organisme est sa capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés. Dans le secteur public, elle a pour objectif d'améliorer l’efficacité de la dépense publique en orientant la gestion vers l’atteinte des résultats prédéfinis dans le cadre de moyens prédéterminés. La démarche de performance est un dispositif de pilotage des administrations pour l'atteinte des résultats prévus. Elle vise les objectifs suivants : - Renforcer la transparence pour mieux informer le Parlement sur les objectifs escomptés et les résultats obtenus; - Améliorer l’efficacité et l’efficience de la dépense publique et la qualité du service rendu aux citoyens tout en garantissant ainsi un service public de qualité à moindre coût ; - Accroître la responsabilisation des gestionnaires quant à leurs obligations de rendre compte de leurs performances et de leurs résultats. A ce titre se pose notre problématique qu’on va traiter dans notre rapport : Dans quelle mesure la contractualisation interne présente elle un outil d’amélioration afin d’assurer le pilotage de la performance publique ? Partie 1 : Pilotage de la performance au sein du secteur public La notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus largement à la création de valeur. Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est généralement associée à l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur public comme une optimisation des services rendus aux citoyens. Dans cette partie nous allons définir clairement qu’est-ce que la performance publique ainsi que ses outils et ses indicateurs et par la suite la performance des organisations publiques marocaines. 1. La définition de la performance publique La performance publique présente une démarche instaurée par la LOLF, qui fait passer l’État d’une logique de moyens à une logique de résultat. Organisé en missions, programmes et actions, le budget de l’État reflète désormais les grandes politiques publiques. Afin d’orienter, de mesurer et d’améliorer l’efficacité de leur mise en œuvre, sont en effet définis pour chaque programme une stratégie, des objectifs et des indicateurs de performance. Cette performance publique rappelle les moyens que la LOLF a conférés au Parlement en matière d’évaluation de la performance des politiques publiques en contrepartie de l’autonomie accordée aux gestionnaires. Les projets annuels de performances, annexés aux projets de lois de finances, précisent ainsi la stratégie du programme, les objectifs, les indicateurs d’appréciation de la performance et de l’efficacité de l’action, et les résultats attendus. Ces engagements sont évalués l’année qui suit l’exécution du budget à l’aide des rapports annuels de performances, dans lesquels les responsables de programme rendent compte de leurs résultats. Elle présente également la mise en place d’une fonction de contrôle de gestion au sein des ministères, fonction qui a été fortement professionnalisée et structurée avec la mise en œuvre de la LOLF, et qui permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de services ainsi que la connaissance des coûts, des activités et des résultats En pratique, la performance publique va être le résultat de trois composantes : D’après de schéma, Être performant, c’est être efficace et efficient dans un contexte donné :  l’efficacité permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs,  l’efficience permet de savoir si l’organisation atteint ses objectifs au meilleur coût et avec le minimum de moyens,  la pertinence permet de savoir si l’organisation s’est munie des moyens adéquats pour atteindre ses objectifs. La performance publique est l’art de combiner ces trois dimensions : elle repose donc sur la compétence collective des organisations à concevoir des processus opérationnels alignés sur des objectifs pertinents de politique et de gestion. Pour obtenir des résultats, il faut avoir initialement défini des objectifs. Cela paraît trivial, mais le principal problème rencontré dans l’évaluation des politiques publiques est l’absence d’objectifs initiaux clairement définis : l’activisme remplace la réflexion stratégique. Les résultats peuvent – et doivent – se mesurer en services rendus et en impacts sur la société. Le rapport entre les objectifs et les résultats est l’efficacité. Pour obtenir des résultats, il faut affecter des moyens à la réalisation des objectifs. Le rapport entre les moyens consommés et les résultats obtenus est l’efficience, qu’il ne faut pas confondre avec l’efficacité : on peut être efficient sans être efficace (bien gérer des objectifs non pertinents) ou efficace sans être efficient (mal gérer des allocations de ressources à de bons objectifs). Le but est bien sûr d’être efficace ET efficient. C’est le sens de l’exercice budgétaire: un objectif qui n’est pas associé à des moyens reste une velléité et n’a aucune pertinence. 2. Les outils de pilotage de la performance publique : La performance, sa mesure et son management reposent ultimement sur des outils de gestion dont on attend à la fois qu’ils rendent l’organisation plus transparente pour mieux la maîtriser et qu’ils diffusent et distribuent à chaque acteur une vision cohérente de ce qui doit être fait pour atteindre la performance désirée. Les outils de gestion sont indissociables de la notion de performance. D’une part, ils la manifestent et la concrétisent puisque toute démarche de performance repose sur des modes de calculs, des indicateurs, des procédures de reddition... Il existe plusieurs types d’outils utiles au suivi de la performance dans le cadre d’une démarche de contrôle de gestion. A savoir :Le reporting, Les tableaux de bord, Le Contrôle Interne, Le stockage probant. Ceux-ci sont devenus depuis de temps un outil systématique pour nombre d’administrations publiques, surtout celles uploads/Management/contractualisation-interne 1 .pdf