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INTRODUCTION La Politique Générale d’Entreprise (PGE) est une jeune science du

INTRODUCTION La Politique Générale d’Entreprise (PGE) est une jeune science du Management. Dans l’entreprise, dans le monde des affaires, la stratégie consiste à acquérir un avantage concurrentiel durablement défendable. A l’origine, c’est l’art de conduire une armée et de disposer judicieusement ses troupes afin de remporter la victoire. Il s’agit de l’ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectif de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. CHAPITRE1 : LE MANAGEMENT 1. Définition Il se définit comme l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion du personnel d’une entreprise. 2. Les fonctions Le nombre de fonctions diffère d’un auteur à un autre. Il y en a plusieurs mais les fonctions essentielles sont au nombre de quatre (4) : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Pour Henry FAYOL, le fondateur du management, il y a cinq (5) fonctions que sont : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Pour lui, administrer c’est prévoir et organiser. -Commander : C’est donner des ordres pour permettre au personnel de remplir ses fonctions -Coordonner : C’est harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble. -Contrôler : C’est veiller au respect des ordres Pour cet auteur, la faute la plus grave, c’est l’absence d’unité dans le commandement CHAPITRE 2 : CONCEPT DE STRATEGIE ET LES LOIS DE L’ENTREPRISE I/ LES LOIS DE L’ENTREPRISES LA LOI DE PARETO ou 20/80 Selon Pareto 20% des clients rapportent 80% du chiffre d’affaires. LA LOI D’ILLICH OU LA THEORIE DES RENDEMENTS DECROISSANTS : selon Illich au-delà d’un certain seuil, l’efficacité humaine devient négative. LA LOI DE MURPHY : s’il existe plusieurs manières de faire quelque chose et que l’une d’elle est susceptible d’engendrer une catastrophe, on peut être certain qu’il se trouvera quelqu’un pour la choisir. LE PRINCIPE DE PETER : dans une hiérarchie, chaque employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence. LA LOI DE PARKINSON : la tâche nécessite toujours tout le temps dont on dispose pour l’effectuer. II/ LE DIAGNOSTIC-STRATEGIQUE « Connais ton ennemi et connais-toi; toi-même et tu seras toujours vainqueur ». Avant de prendre des décisions stratégiques, l’organisation doit effectuer un diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicapes et délimitent son positionnement face à l’environnement. Le diagnostic stratégique repose sur deux approches : le diagnostic interne et le diagnostic externe. LE DIAGNOSTIC INTERNE Son objectif est la mise en évidence des forces et des faiblesses de l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à son potentiel. L’outil le plus utilisé est de diagnostic fonctionnel qui consiste à aborder successivement les différentes fonctions de l’entreprise. Pour chaque fonction on définit une liste de critères d’appréciation permettant d’évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise. Exemple: le diagnostic de la fonction commerciale Critères Forces Faiblesses - Volume des ventes - Parts de marché - Fidélité de la clientèle - Distribution - Politique du prix - Etc Exemple : le diagnostic de la fonction finance : LE CARRE FINANCIER CROISSANCE ENDETTEMENT RENTABILITE LIQUIDITE LA CROISSANCE : le chiffre d’affaire est l’indicateur majeur LA RENTABILITE : Résultat net Capital social LA LIQUIDITE : permet de déterminer le fond de roulement de l’entreprise le fond de roulement : capitaux stable (capitaux propres + dettes financières)- actif immobilisés L’ENDETTEMENT : dettes financières ≤ 0.5 Capitaux stables LE DIAGNOSTIC EXTERNE Son objectif est de déceler dans l’environnement de l’entreprise, les opportunités de développement et les menaces éventuelles afin de savoir dans Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation quel secteur l’entreprise doit investir ou désinvestir. Il tourne autour de 4 rubriques: la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle et la concurrence. 1/LA DEMANDE Son étude permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur. On se pose les questions suivantes : qui achète ? qui consomme ? quel lieu d’achat ? quel segment du marché ? quel taux de croissance ? quelle phase du cycle de vie ? 2/L’OFFRE Le diagnostic de l’offre appréhende dans sa globalité l’offre de produit ou de service des entreprises présentes dans le secteur. 3/L’INTENSITE CONCURENTIELLE OU LA RIVALITE ELARGIE a/ POUVOIR DE NEGOCIATION : lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé ceux-ci imposent leurs tarifs et conditions générales de vente. Cela se traduit par une baisse des conditions d’achat des entreprises du secteur et par des chutes de marges. Dans le cas inverse ce sont les entreprises du secteur qui dictent leurs conditions à leurs fournisseurs. Fournisseur entrants Substituts Concurrents du secteur Clients b/ LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS: les clients des entreprises du secteur se trouvent-ils dans une situation privilégier les autorisant à s’imposer dans les échanges. c/ LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS Le champ d’activité de l’entreprise est d’autant plus menacé lorsque deux critères sont présents. -des taux de croissance ou de marge qui attirent d’autres acteurs hors du champ. -des barrières à l’entrée faible pour adopter le métier du secteur. d /LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION Peut-on imaginer que les produits actuels fabriqués ou les services aujourd’hui proposés soient un jour concurrencé par d’autres produits ou services. -La rivalité entre firmes existants Plusieurs jeux concurrentiels peuvent exister à savoir le leadership écrasant ou non de l’un des acteurs. La sensibilité au prix qui entraine la guerre des prix. -La concurrence Le choix d’une stratégie suppose une analyse fine de la situation, des orientations et des potentiels de développement et particulièrement des réactions des concurrents même si la collecte de l’information est souvent délicate, l’analyse de la concurrence apparait comme une étape indispensable du diagnostic externe. CAS PRATIQUE L’entreprise M.P est spécialisée dans la commercialisation de poulets congelés et de pintades. C’est une entreprise jeune et le chiffre d’affaires pour l’instant est faible. Pour atteindre ses objectifs, elle s‘est installée dans 10 communes d’Abidjan et dans plusieurs grandes villes. Grâce au dynamisme de son DG et la compétence des vendeurs. En décembre, chaque fois que les Ivoiriens dans leur immense majorité et les populations vivantes en Côte d’Ivoire doivent célébrer la Noël et la Saint Sylvestre, les poulets et les pintades manquent. Ainsi, cette entreprise travaille avec une entreprise burkinabé pour pouvoir approvisionner sa clientèle et éviter une rupture de stock pendant les fêtes. Mais, elle a en face des entreprises comme FOANI et Coqivoire qui se partageaient déjà le marché Ivoirien. Faites le diagnostic interne et externe de l’entreprise. CHAPITRE 3 : LES OPTIONS STRATEGIQUES Après avoir effectué le diagnostic stratégique, sachant ce qu’elle veut et peut faire, l’entreprise va identifier les différentes stratégies possibles : il s’agit des business et des stratégies corporates. I/ LES STRATEGIES BUSINESS La stratégie business est une stratégie concurrentielle mise en œuvre par la firme dans chacun de ses domaines d’activités. Elle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné. Deux types de stratégies business peuvent être menés : la stratégie de domination par les coûts et la stratégie de différenciation. A/ STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS Elle consiste à produire à un coût inférieur. Exemple : les chinois. Les coûts inutiles sont pourchassés, les meilleures sources d’approvisionnement recherchées. La stratégie de domination par les coûts n’est pas exempte de danger. Il suffit par exemple que le prix d’une matière première indispensable augmente brutalement et alors le produit n’est plus compétitif au regard de ses concurrents. B/ LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION Dans celle-ci l’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de l’offre qui permet de se distinguer de l’offre standard. Reconnaissant cette valeur supérieur, les clients sont prêts à payer un surprix ( le premium prix) et la différenciation peut porter sur le produit ou le service. On mesure toute la difficulté de cette politique si le client n’est pas intéressé par le coût de différenciation. II/ LES STRATEGIES CORPORATES C’est une stratégie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel ou tel autre. Comme stratégie corporate nous avons : la spécialisation, la diversification, l’externalisation et l’intégration. A/ LA SPECIALISATION Une entreprise spécialisée c’est celle qui est présente dans un seul domaine d’activité stratégique (DAS). Ex : la SGBCI. En raison de leur spécialisation les responsables sont en positions mieux qu’à comprendre voir d’anticiper les grandes évolutions qui touchent leurs clientèles. La spécialisation oblige l’entreprise à concentrer sur l’action principale, la quasi intégralité de ses ressources. Il s’agit là d’un choix dangereux. Car si une modification importante de l’environnement de l’entreprise avait lieu, la survie même de la firme serait en jeu. B/ LA DIVERSIFICATION Lorsqu’une entreprise quitte son domaine d’activité spécifique, elle est supposée se diversifier Exemple : Groupe atlantique : banque, assurance (firme : diversification liée) Il y a diversification liée lorsqu’il existe une proximité entre le métier de base de l’entreprise et les nouvelles actions vers lesquelles elle se tourne. Exemple : Groupe NSIA. Il y a diversification conglomérale lorsqu’il note aucun rapport entre les métiers de l’entreprise. Ceux-ci uploads/Management/cours-de-pge-master.pdf