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Cours de veille concurrentielle Chapitre I : Besoin d’information pour l’entrep

Cours de veille concurrentielle Chapitre I : Besoin d’information pour l’entreprise Chapitre II : Veille stratégique Présenté par M. KONO Cyrille (PLET-Marketing) ISTEC BGTE/BTS - MCV /VEILLE CONCURRENTIELLE/M. KONO Cyrille 1 I.1 Introduction Les entreprises évoluent actuellement dans un environnement complexe, caractérisée par la mondialisation, la concurrence accru, les nouvelles technologies et d’autre facteurs, la chose qui a donné la naissance d’une forte évolution sur tous les plants : technologique, économique, réglementaire …, et cela a obligé les entreprises à anticiper, et à innover pour agir rapidement et prendre la bonne décision tout en limitant les risques. Dans ce contexte, le besoin d'être bien informé devient une préoccupation centrale des dirigeants. L'information se transforme en une ressource stratégique déterminante pour l'avenir. Son utilisation comme facteur de développement est indiscutable. En effet, seules les entreprises qui pourront maitriser et gérer le flux d'informations seront capables d'anticiper les changements de comportement des acteurs de l'environnement, prévoir les tendances d'évolution, détecter et comprendre les innovations technologiques et prendre les bonnes décisions. L'information compte parmi les besoins vitaux de l'entreprise et selon le Groupe japonais MITSUI « l'information, c'est le sang de l'entreprise ». I.2 L’information, matière première stratégique L’information est un élément aussi indispensable que la matière première, l’énergie. Elle est considérée par les économistes comme le troisième facteur de production au même titre que la main d’œuvre et le capital1. Aujourd'hui, les entreprises opèrent dans un environnement particulièrement instable. La mondialisation des échanges, la globalisation des marchés, l'innovation technologique constituent des facteurs de multiplication des risques qui rendent la position des entreprises de plus en plus difficile. Etre à l’écoute de son environnement concurrentiel (le connaitre et le comprendre pour s’y adapter) est une attitude essentiale pour se positionner dans une perspective de performance et de décision. L’information intelligente est devenue alors une matière essentielle à la vie da l’entreprise tandis que la maitrise de cette information permet de renforcer la décision et de susciter l’action. Alors que la guerre de l’information doit se concevoir comme une stratégie menée dans un rapport du faible face au fort, la veille stratégique vient pour se positionner comme une nécessité dans un monde où l’innovation et la compétitivité sont incontrôlables, et puisque l’information représente la matière première de cette veille alors elle devient une source primordiale pour les entreprises. Et comme le souligne les acteurs économique japonais « l’information appartient à celui qui l’exploite » Donc l’information constitue une matière première stratégique pour: agir : il s’agit de construire des analyses permettant de disposer d’arguments de décision dans le cadre de projets stratégiques ou opérationnels de l’entreprise (développer un nouveau ISTEC BGTE/BTS - MCV /VEILLE CONCURRENTIELLE/M. KONO Cyrille 2 produit, exporter sur une nouvelle zone géographique, moderniser l’outil de production, etc.). anticiper : il s’agit d’appréhender les évolutions et changements futurs de l’environnement de l’entreprise -à partir d’une détection de signaux faibles- afin de détecter les menaces ou opportunités qui se profilent et d’alimenter ainsi sa réflexion prospective. réagir : il s’agit enfin pour l’entreprise d’être alertée en temps opportun des événements importants auxquels elle se doit de réagir rapidement. I.3 Stratégie et Information La gestion au quotidien de l’entreprise repose sur un cadre stratégique dont les racines sont fortement ancrées dans l’information. Prenons l’exemple d’un explorateur : il a besoin d’une boussole et d’une carte pour trouver son chemin dans la forêt vierge. Sans ces outils adaptés à la situation qu’il est en train de vivre, il ne pourra jouir des couleurs merveilleuses, des formes fantastiques et de la richesse de la faune sauvage. Sans stratégie (sans carte et boussole), l’entrepreneur est un peu comme notre explorateur. Il aura beau obtenir autant d’informations qu’il le désire, elles ne lui seront d’aucune utilité. La stratégie est le résultat d’une dialectique entre la situation interne à l’entreprise et le monde qui l’entoure. Grâce au benchmarking (action qui consiste à confronter son expérience à celle des autres), le chef d’entreprise élabore son propre cadre d’action, regardant vers le long terme (la stratégie) et opérant au quotidien (la gestion). Aujourd’hui, l’analyse de la situation interne a pour mission de renseigner le dirigeant sur l’état réel de son entreprise, sur la base de connaissances tangibles (procédures, capacités du parc machines, situation financière et trésorerie, organisation, carnet de commandes…) et ISTEC BGTE/BTS - MCV /VEILLE CONCURRENTIELLE/M. KONO Cyrille 3 tacites (savoir-faire, situation de la ressource humaine, relations avec les clients…). Le paysage externe apporte pour sa part de nombreuses informations, éventuellement utiles, issues d’une veille classique (normes, brevets, réglementation, produits et procédés, clients, concurrents, fusions et acquisitions…) et permettant d’avoir une vision du futur (tendances, prévisions de marché, prospective, évolutions politiques et sociales…) Donc non seulement l’information représente une matière première fondamentale pour la réalisation de la stratégie mais aussi une mauvaise stratégie à partir des informations pertinentes ne sert à rien et ne valorise pas l’information. I.3.1 L’analyse stratégique L'analyse stratégique est une démarche qui intègre les diverses caractéristiques de l'entreprise et de son environnement. Elle a pour but de dégager un ensemble de stratégies souhaitables, de stratégies réalisables et enfin de choisir parmi celles-ci, les stratégies à mettre en œuvre. Il existe de nombreux outils d’analyse potentiellement utiles pour extraire de la valeur d’une information dans les domaines de la concurrence, des marchés et de la technologie, etc. Pour cela en va présenter deux principaux modèles : le modèle SWOT et le modèle de Porter. I.3.1.1 Le modèle SWOT Le modèle SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) appréhende les forces et les faiblesses de l’entreprise au regard des opportunités et des menaces de l’environnement. L’analyse SWOT qui signifie en français "Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces", examine la situation d’une entreprise selon deux axes et quatre dimensions. D’une part, elle analyse la situation interne de l’organisation en soulignant particulièrement ses forces et ses faiblesses, par une analyse exhaustive de ses principaux aspects, par exemple: sa santé financière, ses produits et services, ses ressources humaines (formation, expérience, motivation, etc.), ses ressources physiques (âge, technologie, etc.), ses capacités de recherche et de développement, sa structure, sa culture, sa gestion et sa capacité de changement. D’autre part, elle analyse son environnement externe afin de déterminer la position de l’entreprise et ses options stratégiques et cela en termes d’opportunités et de menaces. Pour ce faire, elle prend notamment en compte les concurrents actuels et potentiels de l’organisation ainsi que leurs forces et faiblesses, le segment et la part de marché de l’entreprise, le cycle de vie de ses produits, les tendances du marché incluant les produits substituts, les nouveaux marchés, les nouvelles technologies, etc. ISTEC BGTE/BTS - MCV /VEILLE CONCURRENTIELLE/M. KONO Cyrille 4 Donc ce modèle a pour finalité de pouvoir offrir à l’entreprise une vision à long terme de sa stratégie en fonction des buts et objectifs qu’elle poursuit. I.3.1.2 Le modèle de Porter L’entreprise est non seulement soumise à la concurrence directe des autres entreprises du secteur, mais aussi à la pression de quatre grands types d’intervenants, qui sont susceptibles de capter une partie du profit du secteur : les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts. Ce sont donc cinq forces qui s’exercent sur l’entreprise. Le modèle des 5 forces a été présenté pour la première fois dans un article de la Harvard Business Review en 1979. Elaboré par Michael Porter, économiste et professeur à l’Université de Harvard, le modèle est basé sur l’étude de 5 grandes forces qui influencent l’entreprise. ISTEC BGTE/BTS - MCV /VEILLE CONCURRENTIELLE/M. KONO Cyrille 5 I.4 Gestion des connaissances Il existe de très nombreuses définitions relatives à la gestion des connaissances. Nous retenons la suivante. La gestion des connaissances est l’ensemble des processus mis en place par une organisation afin de créer, capturer, gérer, partager et appliquer ses connaissances en vue d’atteindre ses objectifs stratégiques. La démarche de gestion des connaissances repose sur six éléments fondamentaux décrits dans la figure suivante : ISTEC BGTE/BTS - MCV /VEILLE CONCURRENTIELLE/M. KONO Cyrille 6 1. La stratégie : La stratégie est le premier élément qui sous-tend toute la démarche en gestion des connaissances. En effet, avant d’initier concrètement un projet ou une application en gestion des connaissances, l’organisation doit avoir une réflexion sur la meilleure manière d’exploiter la gestion des connaissances afin de remplir ses objectifs stratégiques. La stratégie en gestion des connaissances s’inscrit ainsi dans l’alignement de la stratégie organisationnelle qu’elle supporte. 2. La culture d’entreprise : La mise en place d’une culture encourageant le travail collaboratif et le partage des acquis conditionne la suite de la démarche. 3. La technologie : La technologie intervient dans la mesure où elle doit aider les collaborateurs à gérer et partager les connaissances tout au long du cycle de vie de ces connaissances, depuis le moment où ces connaissances sont capturées, jusqu’au moment où ces connaissances sont retirées du système parce que considérées comme obsolètes. 4. Les contenus : Par contenus, nous désignons les connaissances elles-mêmes, sur lesquelles se centre la démarche de gestion des connaissances. Ces contenus peuvent faire référence à des informations externes, des documents internes relatifs uploads/Management/cours-de-veille-concurrentielle 1 .pdf