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Management de projet et performances de l’entreprise La notion de projet n’est

Management de projet et performances de l’entreprise La notion de projet n’est pas récente. On peut l’évoquer à propos des pyramides égyptiennes, des temples aztèques, des routes romaines, des expéditions maritimes… Aujourd’hui, la diffusion des « pratiques projets » s’impose comme mode courant de management dans les entreprises privées et les organisations publiques. Si historiquement, le « management projet » a été créé pour résoudre des problèmes de production unitaire, il s’est étendu à la conception de produits nouveaux dans les industries de production de masse. Il est également utilisé pour gérer des opérations exceptionnelles, complexes et multifonctionnelles dans des organisations diverses. Certains analystes considèrent la « Cité par projets » comme constitutive de la nouvelle idéologie du capitalisme (Boltanski, Chiapello, 1999). Le management de projet est source d’une triple performance de l’entreprise : il est source d’avantage concurrentiel, de dynamique organisationnelle et d’amélioration des pratiques RH. Pour traiter le sujet il est indispensable d’en définir les termes et les notions connexes. 2.1.1. Définition des termes du sujet La notion de « projet » Définition courante du « projet » : faire des « projets » c’est se « projeter » dans l’avenir avec l’incertitude attachée à cette « projection » du fait même qu’elle se déroule dans l’avenir : projet personnel, projet de vacances, projet d’enfant, projet de carrière, projets professionnels, projets d’entreprises… Définition anthropologique du « projet » : J.P. Boutinet (1993) définit tout projet par 3 caractéristiques : l’exemplarité (le projet renvoie à l’inédit), l’opérativité (le projet n’est pas une idée il se réalise concrètement), la personnalisation (le projet est rattaché à un acteur individuel/collectif). Définition institutionnelle du « projet » : ISO 10006 (2003), AFNOR (Association française de Normalisation), Norme X50-105 : « Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ». Le management de projet Le « management de projet » est l’ensemble des actions engagées par une entreprise afin de déterminer un projet, de le lancer et de le réaliser. Le succès d’un « management de projet » s’explique moins par le recours à des « outils de gestion » que par l’organisation, la direction de projet ou le management des équipes. Autrement dit, le « management de projet » combine la « gestion de projet » dans sa fonction « boîte à outils » et la fonction de « direction de projet » en charge de la définition des objectifs (coûts, délais, spécifications, techniques), des actions politiques, des aspects financiers, de l’organisation du projet, etc. (Garel, 2003). Une notion connexe : le « management par projet » Le « management par projet » se développe dans les années 1990. L’AFNOR dans sa Norme X50-115 en donne la définition suivante : « Lorsque des organismes structurent leurs organisations et adoptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser » il convient de parler de « management par projet ». Jolivet (2003) propose une définition convergente : « Lorsque des organisations traditionnelles sont amenées à se transformer sous l’effet du développement de projets, on parle aussi de « management par projets » (Jolivet, 2003) ; définition entérinée par Garel (2003) : « L’expression est alors synonyme de transformation de l’organisation et du management d’une entreprise via les projets ». La notion de performance La performance traduit le niveau de résultat obtenu au regard des moyens mis en œuvre. Sans précision particulière, la performance d’une entreprise se limite à sa performance économique, entendue comme l’aptitude de l’entreprise à 1 atteindre ses objectifs avec la meilleure allocation des ressources possible. Elle englobe donc les notions d’efficacité (atteinte des objectifs en terme de coût, de délai, de satisfaction du client) et d’efficience (économie de moyens). Les performances attendues d’un management par projet pour l’entreprise sont multiples : elles peuvent s’analyser en termes financiers (VAN), quantitatifs (nombre de projets aboutis), qualitatifs (innovation technologique, variété marketing ; évaluation des potentiels RH). L’entreprise L’entreprise est une unité économique dotée d’une organisation et d’une autonomie juridique qui combine des facteurs de production pour produire des biens et des services destinés à être vendus sur un marché. De manière générale, l’objectif qu’elle poursuit est la réalisation d’un bénéfice. Le sujet ne donne ici aucune indication particulière sur la taille de l’entreprise (petite ou grande), ni sur sa nature juridique (privée ou publique). 2.1.2 Théories à mobiliser Ces définitions s’ancrent dans un certain nombre de théories qu’il convient de mobiliser :  Théories de la contingence (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch) ;  Approches par les processus (Hammer et Champy) ;  Théories des modes de coordination organisationnelle (Minzberg)  Théorie de l’agence (Jensen, Meckling, Fama) ;  Théorie de l’analyse concurrentielle (Porter)  Théorie des ressources et des compétences (Penrose, Barney, Hamel et Prahalad) ;  Théorie de l’apprentissage organisationnel (Argyris, Schön, Nonaka) ;  Théorie des jeux d’acteurs (Crozier, Friedberg) ;  Théories de la création de valeur (Albouy, Teller). 2.2. Propositions de problématique et éléments de réflexion autour du sujet 2.2.1 Problématiques possibles Le management de projet influence-t-il favorablement la performance de l’entreprise ? En quoi le management de projet est-il porteur d’efficacité pour l’entreprise ? Quels sont les enjeux du management de projet sur la performance de l’entreprise, ses limites ? Dans quelles mesures le management de projet permet-il d’accroître la performance de l’entreprise ? Pourquoi le management de projet persiste et tend à s’imposer comme mode dominant de pilotage des organisations ? 2.2.2 Eléments devant figurer dans le développement du sujet o Management de projet et avantage concurrentiel Le modèle de la réactivité (Hamel, Prahalad, 1994) se développe versus le modèle de la standardisation (développement d’une production de masse de biens à cycle long) et de la variété (développement d’une production de gammes de produits). A la fin des années 80, le temps de mise sur le marché des produits devient dans les pratiques industrielles un axe majeur de la concurrence (« Chrono-concurrence », « time-base de compétition », « time-pacing »). Pour maintenir un avantage dans un environnement très concurrentiel et peu prévisible les entreprises doivent imposer au marché un rythme d’innovation soutenue. « Il ne s’agit plus de questionner le client sur ce qu’il veut mais d’être le premier à lui proposer ce qu’il pourrait éventuellement vouloir » (Midler, 1995). D’où le lancement récurrent sur des cycles de vie de plus en plus courts de nombreux projets innovants. On passe d’une logique d’anticipation de la demande à une logique d’offre proactive : l’entreprise entre dans l’ère du Projet. 2 Face à l’exigence environnementale de vitesse et de réactivité, le modèle occidental séquentiel devient inopérant. Les entreprises japonaises sont par contre performantes en matière de développement de projets de nouveaux produits. Elles imposent le modèle de l’ingénierie concourante (IC), après la diffusion des outils de gestion et de management de production (modèle du « juste à temps » ou « Lean production » avec Toyota comme précurseur). Les travaux d’Imaï, Nonaka et Takeuchi (1985, 1986) permettent de comprendre les processus qui rendent les firmes japonaises capables de développer plus vite leurs projets de nouveaux produits. o Management de projet et dynamique organisationnelle Pour répondre aux défis de modernisation et d’adaptation à un environnement de plus en plus turbulent, les entreprises construites selon un modèle plutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé, doivent donc faire évoluer leur structure et leurs pratiques managériales. Le management de projet apparaît alors comme un moyen de dynamiser les structures existantes en impactant la structure organisationnelle de l’entreprise à 2 niveaux : 1. celui des règles qui fondent la division du travail et les relations hiérarchiques, afin de rendre possible la réalisation de projets transversaux ; c’est alors directement l’organisation qui est en cause ; 2. celui des pratiques managériales pour mener à bien la réalisation de ces projets ; c’est alors le management qui est concerné, à travers non seulement ses dirigeants et ses cadres, mais aussi l’ensemble des salariés. Le management de projet présente une série d’opportunités mais suppose également qu’un certain nombre de conditions soit remplies : - Favoriser une culture organisationnelle favorable à l’innovation ; - Gérer la complexité organisationnelle liée au caractère hybride de l’organisation : l’enjeu est de réussir l’intégration d’une activité spécifique (le projet) aux modes de fonctionnement plus « routinisés » de l’organisation. L’entreprise qui gère simultanément plusieurs projets doit donc à la fois préserver la spécificité de ses projets tout en réussissant leur intégration dans la stratégie et l’organisation de l’entreprise. - Adopter une structure de type adhocratique (Mintzberg, 1982) : la gestion de projet se développe plus facilement sur le terreau favorable d’un management décentralisé et « démocratique ». o Management de projet et GRH Le management de projet impacte de manière transversale l’ensemble des missions RH et pose la question de l’adaptation de politiques et d’outils de GRH, historiquement développés dans des organisations uploads/Management/dissertation-management 1 .pdf