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1 D’un pilotage intégré de la performance vers des outils de performance par le

1 D’un pilotage intégré de la performance vers des outils de performance par le changement organisationnel : Mise en œuvre de dispositifs cliniques et ERP Azan Wilfrid UFR Gestion économie 32, rue du Grillenbreit 68000 - Colmar wilfrid.azan@univ-nancy2.fr 0388831446 GRAICO Mots clefs Pilotage de la performance, gestion de projet, système de gestion, changement organisationnel, ERP Key words Management accounting, project management, organizational change, ERP, Résumé : L’article met en évidence le rôle joué par les ERP dans le pilotage de la performance. Grâce à une méthodologie qualitative, il met en lumière que les fonctionnalités apportées par les ERP ne sont pas le seul élément crucial dans la mise en place d’un ERP. Les co-constructions opérées entre les acteurs et la production de situation de gestion sont des éléments clés. L’utilisation de formes et de médiations permet de faire circuler les représentations. L’outil agit comme déclencheur d’une performance par le changement organisationnel. Abstract : The article underlines the importance of ERP in management accounting. Using a qualitative methology, it stresses that the introduction of new function is a great matter. It also evidences that the co- constructions between project actors are very important. It produces business situations that spurs organizational change. The using of forms and of mediations enables the circulation of representations. It produces performance by organizational change. 2 Un des effets les plus importants de la conception, du paramétrage et du déploiement des ERP dans les organisations n’est-il pas, de produire des situations de gestion au cours desquelles les acteurs échangent leurs représentations et convergent vers des objectifs communs ? Dans ce contexte, l’instrumentation de gestion laisse entrevoir de nombreuses remises en question. Elle vise à proposer des solutions de changement, le « problem solving » porte non pas sur des optimisations d’efficience, d’efficacité ou encore d’économie mais tout simplement sur l’impulsion d’une dynamique organisationnelle. Cette dernière s’appuie sur des co-constructions entre les acteurs. Dans cette hypothèse, la performance associée à ces outils ne naît ni d’une meilleure efficience ni d’une efficacité retrouvée mais d’une réorganisation. Ainsi, la performance par le changement ou la capacité des organisations à piloter des processus de changement dans des environnements perturbés constitue un avantage décisif dont l’outil de gestion1 est le révélateur. Cet article se propose, grâce aux discours d’utilisateurs d’un ERP dans une entreprise2, d’analyser la contribution de l’outil à la création de sens dans l’organisation, d’en expliquer les modalités. L’entreprise Gigatech est un intégrateur automobile de premier rang dans le domaine du ferrage, c’est-à-dire l’ensemble des activités liées à la soudure de composants de véhicules (portes, ouvrants et planchers). L’entreprise conçoit, réalise et met en place les systèmes productifs des principaux constructeurs. L’organisation est structurée en projets dont la valeur s’exprime en termes simples. Il faut posséder une capacité à élaborer des solutions techniques pour des clients dans le secteur de l’automobile, à approvisionner les composants des choix techniques effectués, à monter les éléments de manière judicieuse, à faire fonctionner l’ensemble sur le site du client et enfin à tirer une réputation de la prestation. En 1998, cette entreprise et les intégrateurs automobiles de la place sont confrontés à un marché morose. Il faut, pour l’entreprise, abaisser considérablement des coûts de revient qui sont de 20% trop élevés. L’entreprise investit alors dans un ERP (Entreprise Resource Planning) ou progiciel de gestion intégrée. Un ERP, dont nous indiquerons les caractéristiques plus bas, consiste à intégrer les principales fonctions de gestion d’une entreprise en un seul 1 Nous ne ferons pas dans cette contribution de différence entre outil de gestion et instrumentation de gestion 2 C’est un nom d’emprunt 3 système d’information au sein duquel les données circulent de manière automatique, synchrone ou asynchrone selon le cas et qui déclenche les traitements dont elle a besoin au moment nécessaire. On parle ainsi d’ERP dès que la supply-chain est gérée par une base de données unique, venant remplacer les traditionnelles bases multiples servant chacune des applications de la logistique et de la vente. Une première partie indique la place de l’ERP dans l’aide à la décision. Une deuxième partie se détaille la place des ERP dans le changement organisationnel. Une troisième partie sur la base de la méthodologie détaillée ci-après, détaille l’importance de la construction du sens collectif dans l’adhésion des acteurs. 4 Encadré 1 - Une méthodologie clinique Notre méthodologie fut clinique. L’intervention fut effectuée à la demande de l’organisation dans laquelle nous avons placé des dispositifs de feed-back. Cette méthodologie appelle une métaphore médicale. L’organisation consulte un spécialiste car elle constate plusieurs symptômes. Ce dernier ausculte l’organisation. A cette fin, il dispose plusieurs « thermomètres» et «instruments de mesure» dans l’organisation. Il «prend la température » grâce à une somme de dispositifs intégrés de l’impact de l’introduction de l’ERP sur la performance de l’organisation projet. Le chercheur possède une légitimité, évolue dans l’organisation et est membre du groupe de pilotage du projet d’ERP, membre du groupe de réorganisation des processus et co-chef du projet d’ERP. Nous relions systématiquement les données liées au contrôle de projet avec les données liées au projet d’ERP et avec les évolutions constatées dans plusieurs processus (achat, contrôle de gestion et centre de profit des projets configurables). Nous projetons les données selon plusieurs axes (jour de recadrage, acteur projet, projet, groupe de projet voir). Deux tâches transversales et interdépendantes nous sont dévolues dans le cadre d’un contrat CIFRE, dont le demandeur est le directoire de l’entreprise Gigatech et qui vont s’étendre de septembre 1997 à fin juin 2000 (avec des interviews complémentaires en 2002 et 2004) : mettre en place un contrôle de projets et piloter l’introduction d’un ERP. Les dispositifs de recueils de données et de feed-back sont les réunions des chefs de projets ERP, environ 20 réunions, les réunions du groupe de réorganisation des processus (8 réunions), l’analyse des connexions de l’ensemble des salariés durant une période d’un mois3. Le feed-back le plus important pour l’analyse de la co-construction des représentations entre outils, performance et projet d’ingénierie mécanique est les réunions projets ou recadrages. Le recadrage offre une vue transversale de la performance des projets, des acteurs projets et des actions entreprises avec la direction. Les recadrages s’inscrivent dans l’évaluation de la performance. Les discussions y portent sur l’analyse du passé et sur les mesures à prendre concernant le pilotage des délais, du coût et de la qualité. Les effets de l’introduction de l’ERP sont donc observables lors de ces séances. Elles vont être représentatives, constituer un microcosme des changements, de pratiques et d’attitudes qui vont survenir suite à l’introduction de l’ERP. L’intégralité des échanges entre acteurs fournit matière à un codage et à l’interprétation4. 3 Nous avons retenu plus de 12442 connexions sur le système (du 21 janvier au 25 février 2000). Après un retraitement des connexions, nous sommes arrivés à 11752 connexions. Nous avons notamment ôté les connexions de type accès distant effectuées de Lyon par les consultants. Nous avons également exclu les connexions des informaticiens. Nous avons en effet considéré que ces deux types de connexions ne relevaient pas d’utilisateurs conventionnels de l’ERP. Inversement, le contrôleur de projets illustre une utilisation régulière et conventionnelle de l’ERP, car il ne dispose d’aucun code administrateur et ne remplit aucune mission d’organisation des ressources permettant de traiter, de stocker et de communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons…) dans l’organisation. 4L’objectif de la recherche est de produire une théorie mise à l’épreuve de la performance. Pour les possibilités de génération théorique voir Eisenhardt K [1989], ou encore Yin R.K. [1990] ; l’induction reprend Glaser B. & Strauss A. [1967] ; le critère de réfutation reprend Popper K. [1973], La logique de la découverte scientifique, Payot, Paris ; les biais sont reprennent ceux identifiés par Huberman A.M. & Miles M.B.[1991] 5 1. Un pilotage intégré dont l’importance est croissante dans la dynamique organisationnelle L’ERP est un outil de gestion intégrée issu d’une évolution de l’instrumentation. - Caractéristiques de l’ERP On définit par ERP ou progiciel intégré un sous-ensemble du SI qui intègre les caractéristiques globales suivantes : Encadré 2 - Caractéristiques d'un ERP  adaptable : paramétrage selon l’organisation et ses règles, intégration des meilleures pratiques sectorielles et/ou fonctionnelles, …,  intégrant la multiplicité présentes dans l'entreprise (multi-langues, multi-réglementations, multi-devises, …),  basé sur l'existence d'un référentiel unique des données, intégrant la notion de BD (Base de Données) maître-esclave en cas d'interfaçage de plusieurs logiciels,  interfaçables avec d’autres applicatifs (développés autour de base de données utilisant des tables),  favorisant l'uniformisation des interfaces hommes-machine (IHM) : ergonomie, glossaire, menus, …)  stables (les mêmes informations d’entrées, le même traitement fournissent les mêmes informations de sortie),  maintenables (il existe des assistants de dépannage),  évolutifs (la finalité de leur éditeur est la pérennité dans le temps),  portables (ils sont indépendants de l’OS),  robustes (ils acceptent les erreurs utilisateurs),  sécurisé (cryptage, accès),  testables (existence d’indicateurs de connexion, d’utilisation des modules). Les outils de gestion dérivent de machines dont la fonction est de faire progresser la connaissance puis de relier les uploads/Management/erp-controle-de-gestion.pdf