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1-1 MARKETING STRATEGIQUE Année 2006-2007 B. Berthon Chapitre 1 Les fondements

1-1 MARKETING STRATEGIQUE Année 2006-2007 B. Berthon Chapitre 1 Les fondements du marketing stratégique 1-3 Questions abordées… 1. Définition du marché d’une organisation, de sa mission et de ses objectifs Définition du marché Définition de la mission Détermination des objectifs marché 2. Identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles Analyse SWOT 1-4 Questions abordées… 3. Formulation des stratégies produit/marché Pénétration de marché Développement de marché Développement de produit Diversification Stratégie de sélection Le Marketing Mix 1-5 Le principal objectif du marketing est… De créer des relations d’échange mutuellement profitables à long terme entre une entité et les publics (individus et organisations) avec lesquels elle interagit. 1-6 Proposition de définition • Optimiser et pérenniser les échanges de valeur (fonctionnels et symboliques) • Entre l’entreprise et ses clients • À travers un processus d’interaction • Face à des concurrents directs et indirects • Dans un environnement instable 1-7 Responsabilités de plus en plus importantes confiées aux managers Marketing Ces responsabilités élargies incluent: Présence au niveau de la direction de l’organisation Contribution aux décisions qui créeront un avantage concurrentiel durable et affecteront la performance sur le long terme de l’organisation. Ils ne travaillent plus uniquement au gré des opérations quotidiennes. Ils doivent également prendre des décisions stratégiques. 1-8 Evolution du manager Marketing Cette évolution a conduit à l’émergence du marketing stratégique à la fois comme discipline académique que pratique professionnelle. Du simple exécutant / opérationnel… au faiseur de la stratégie de l’organisation. 1-9 Le Marketing Stratégique: • Concerne la façon dont l’entreprise agit vis- à-vis de la concurrence; sur quel marché ou segment, avec quel produit, selon quelle séquence (pionnier, suiveur, etc.) (Dubois & Jolibert, 1992) • Le Marketing tactique englobe l’ensemble des actions conçues et réalisées au regard des choix stratégiques effectués (Produit, Prix, Distribution, Communication) 1-10 Caractéristiques du Marketing Stratégique: • Vision à long terme • Implique une connaissance parfaite de l’environnement et de l’entreprise elle- même • Vision systémique des produits et marchés • Application de la stratégie à tous les niveaux de l’entreprise 1-11 La démarche Marketing Étude de l’environnement Étude de l’offre Étude de la demande Segmentation, ciblage, positionnement Produit Prix Communication Distribution Étude de marché Marketing tactique Mkg. Str. 1-12 Processus de Marketing Stratégique 1. Définir le marché, la mission et les buts de l’organisation 2. Identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle 3. Élaborer les stratégies produit-marché 4. Budgéter les ressources marketing, financière et de production 5. Développer des stratégies alternatives 1-13 Définir le Marché, la Mission et les Objectifs de l’organisation Processus 1 1-14 Définir le Marché de l’entreprise Perspective double: consommateur ou marché… Une entreprise peut être définie comme: Un effort visant à satisfaire le consommateur Une entreprise de production et distribution de produits ou services. et non 1-15 Une organisation doit définir son marché selon: Le type de consommateurs qu’elle souhaite servir Les besoins particuliers de ces groupes de consommateurs qu’elle souhaite satisfaire Les moyens ou technologies déployés par l’organisation pour satisfaire les besoins des consommateurs “Sur quel marché sommes-nous présents?” 1-16 La majorité des déclarations décrive: Le but de l’organisation Les consommateurs, produits/services, marchés, la philosophie, et la technologie La Mission de l’entreprise Souligne le rayon d’action des opérations de l’organisation apparentes dans la définition de son marché (Quel est notre métier? Qui sont nos clients? Que leur apportons-nous? Que deviendra notre métier? Que devrait-il être? Etc.) Reflète la vision du management sur ce que cherche à faire l’entreprise 1-17 MOTOROLA « L’objectif de Motorola est de répondre honorablement aux besoins de la communauté en fournissant aux clients des produits et des services de qualité à des prix justes, de manière à réaliser des profits permettant à l’entreprise dans son ensemble de croître et, ainsi, de permettre à nos employés et actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels. » EBAY « Nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuerons à améliorer les expériences de vente d’achat en ligne de chacun: collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis. » La Mission de l’entreprise 1-18 Avantages d’une mission clairement définie 1. Cristallise la vision du management de la direction et du caractère à long terme de l’organisation 2. Donne des conseils clairs pour identifier et évaluer les opportunités de marché et de produit 3. Inspire et motive les employés à accomplir des actions valorisées par l’organisation et ses consommateurs 4. Aide à déterminer les buts et objectifs de l’entreprise 1-19 Objectifs de marché Les buts ou objectifs convertissent la mission de l’organisation en actions et résultats tangibles qui doivent être atteints, souvent sous une contrainte temporelle. 3 grandes catégories d’objectifs: 1. Production 2. Financière 3. Marketing 1-20 Objectifs de production Appliqués à l’utilisation des capacités de fabrication et de service, au produit et à la qualité de service Objectifs marketing Part de marché Productivité marketing Volume des ventes Profit Satisfaction du consommateur Création de valeur pour le consommateur Objectifs financiers Se concentrent sur le retour d’investissement, la rentabilité des ventes, du profit, des liquidités et de la richesse des actionnaires. 1-21 Identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle Processus 2 1-22 Sources d’opportunité environnementale: Besoins non servis ou changement des besoins des consommateurs Groupes d’acheteurs insatisfaits Technologie (moyen) nouvelle créatrice de valeur auprès d’acheteurs potentiels Que devrions-nous faire? Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles 1-23 Que savons-nous faire de mieux? La compétence distinctive décrit les forces et qualités uniques d’une organisation incluant: Compétence / Savoir faire Technologies Ressources …qui la distingue des autres organisations. Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles 1-24 Que devons-nous faire? Les conditions de succès sont les tâches basiques qu’une organisation doit accomplir sur un marché ou dans une industrie pour concourir avec succès. Si ce qui doit être fait, pour capitaliser sur une opportunité environnementale, est incompatible avec ce qui peut être fait, l’opportunité de croissance organisationnelle aura du mal à se matérialiser. Convertir les opportunités environnementales en opportunités organisationnelles 1-25 Analyse SWOT Strengths (forces) Weaknesses (faiblesses) Opportunities (opportunités) Threats (menaces) interne externe Cadre formel pour identifier et formuler les opportunités de croissance organisationnelle 1-26 Analyse SWOT Cadre insistant sur le fait que l’opportunité de croissance organisationnelle résulte… une correspondance pertinente entre les CAPACITES INTERNES de l’organisation (Strengths & Weaknesses) et son ENVIRONNEMENT EXTERNE (Opportunities & Threats) 1-27 Mettent en danger le bien-être de l’organisation Threats Menaces Développements ou conditions de l’environnement qui ont des implications positives pour l’organisation Opportunities Opportunités Ce qui manque à l’organisation ou fonctionne mal relativement à la concurrence Weakness Faiblesse Ce que l’organisation sait le mieux faire ou une caractéristique qui lui confère une importante capacité Strength Force Analyse SWOT 1-28 Questions à se poser après identification des éléments SWOT 1. Quelles forces internes constituent des compétences distinctives? Comparer aux standards de succès du marché ou de l’industrie, comment se comportent-elles? 2. Quelles faiblesses internes empêchent l’organisation de poursuivre certaines opportunités? 3. Un modèle émerge-t-il de la SWOT? 1-29 Élaborer des stratégies produit-marché Processus 3 1-30 Diversification Diversification Développement de Marché Développement de Marché Pénétration Marché Pénétration Marché Développement de Produit Développement de Produit Produits existant Nouveaux produits Marchés existant Nouveaux marchés Stratégies Produit-Marché 1-31 Cherche à accroître la part de marché sur un marché dans lequel l’organisation propose déjà une offre Cette stratégie implique: Des tentatives afin d’augmenter l’usage des acheteurs ou les taux de consommation de l’offre Attirer les acheteurs d’offres concurrentes Stimuler l’essai du produit parmi les consommateurs potentiels Stratégie de Pénétration de Marché 1-32 Introduire les offres existantes de l’organisation sur des marchés autres que ceux qu’elle sert déjà. Atteindre de nouveaux marchés requiert: De considérer attentivement les forces et faiblesses des concurrents et leur potentiel de représailles De modifier l’offre basique Des canaux différents de distribution Des changements dans la communication et la force de vente Stratégie de Développement de Marché 1-33 Licence Exportation Joint Venture ou Alliance Stratégique Investissement Direct Développement de Marché à l’International 1-34 Créer de nouvelles offres pour les marchés existants. Cette approche peut être adoptée pour: Innovation Produit – développer des offres complètement nouvelles Augmentation de Produit – augmenter la valeur perçue par les consommateurs des offres existantes Extension de ligne de Produits – élargir la ligne existante des offres en ajoutant des tailles, des formes, des saveurs, etc., différentes. Stratégie de Développement de Produit 1-35 Développement ou acquisition de nouvelles offres par l’organisation et introduction de ces offres aux publics non servis auparavant par l’organisation. Tendance grandissante ces dernières années Stratégie à haut risque car à la fois l’offre et le marché servi sont nouveaux pour l’organisation Stratégie de Diversification Stratégie de Pénétration de Marché Stratégie de Développement de Marché Action Réponse Résultat Concurrence agressive Concurrence passive Sélection de la Stratégie – Exemple d’arbre de décision Profit estimé de 2 millions d’euros Concurrence agressive Concurrence passive Profit estimé de 3 millions d’euros Profit estimé de 1 millions d’euros Profit estimé de 4 millions d’euros 1-37 Le Marketing Mix Consommateur Stratégie Distribution Stratégie Produit Stratégie Prix Stratégie uploads/Management/fondements-du-marketing-strategique.pdf