Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

7- LA DEMARCHE STRATEGIQUE Elaborer une stratégie et définir une démarche strat

7- LA DEMARCHE STRATEGIQUE Elaborer une stratégie et définir une démarche stratégique Les dirigeants d’entreprise fixent des objectifs stratégiques en principe en concertation avec l’ensemble des salariés dans le cadre d’un management participatif et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité de l’entreprise et le(s) métier(s) de l’entreprise. Selon Chandler, la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. Le ou les métiers d’une entreprise représentent l’ensemble des compétences et savoir- faire dont la maîtrise lui permet d’être présente sur un ou plusieurs D.A.S (domaine d’activité stratégique) et de réaliser la finalité. I- LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE A- L’APPORT DES MODELES STRATEGIQUES 1- L’analyse LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth) À l’Université de Harvard, en 1969, a été mis en place un premier modèle d’aide à la formulation stratégique appelé Modèle LCAG qui est un processus d’analyse interne de l’entreprise et externe de l’environnement. Précisément, il repose sur l’analyse des forces (ressource ou une caractéristique de l’organisation étudiée qui sert à la mettre en valeur) et des faiblesses (limites ou un défauts ou non compétences de l’entreprise qui va l’empêcher de parvenir au succès) de l’entreprise ainsi que sur celle des opportunités (situations favorables à une organisation) et des menaces (situations non favorables) de l’environnement. Cette analyse fournit un cadre général pour l’analyse stratégique et doit déboucher sur le choix des activités de l’entreprise notamment par la confrontation des potentialités de l’environnement (identification des menaces et opportunités) et des capacités de l’entreprise (identification de ses forces et faiblesses). De cette confrontation nait une orientation stratégique qui sera ensuite analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus en compatibilité avec les éventuelles autres stratégies en cours. La formulation finale de la stratégie doit également intégrer des préoccupations environnementales et managériales pour simplifier (par exemple, rentabilité et motivation) pour que la stratégie soit efficace. Par exemple, dans une analyse d’un cas au BTS, les éléments du modèle LCAG, outre les diagnostics, qui peuvent être analysés sont pour : - valeurs de l’environnement : la volonté de l’entreprise de mobiliser l’ensemble des parties prenantes externes : consommateurs, clients, etc. - les valeurs managériales : Adhésion des salariés autour des objectifs de la stratégie. 2- L’analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) (SWOT) La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est directement issue du modèle LCAG dont elle reprend deux axes d’analyse à savoir le diagnostic interne et le diagnostic de l’environnement (diagnostic externe) en différenciant à chaque fois les aspects bénéfiques et néfastes : - Le diagnostic externe consiste à identifier les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement de l’entreprise afin de les prendre en compte dans la définition de la stratégie de cette dernière. Autrement dit, il s’agit pour l’entreprise de saisir les opportunités qu’offre son environnement d’une part, et d’autre part, de contourner les menaces voire de les transformer en opportunités. - Le diagnostic interne permet le repérage des points forts sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer pour développer un avantage concurrentiel à partir de F.C.S identifiés donnant la possibilité de se différencier des concurrents, mais aussi, le repérage des faiblesses que l’entreprise doit juguler (s’efforcer de limiter) pour ne pas se faire devancer sur le marché. Le modèle SWOT permet la segmentation ou le découpage stratégique de l’entreprise en DAS (segments stratégiques ou sous-ensembles homogènes) définis en fonction de trois critères : - le type de produit concerné (quel est le besoin à satisfaire ?) et sa cible (quelle population va-t-il intéresser ?) - la ou les technologies à maîtriser pour le produire - la ou les stratégies à poursuivre pour le commercialiser (comment va-t-on procéder ?). NB : La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing qui permet de définir des groupes de consommateurs ayant des besoins différents auxquels va s’adresser le marketing mix de l’entreprise. Chaque DAS repose sur des F.C.S (facteurs clés du succès) identifiés qui sont des éléments essentiels et indispensables sur lesquels se fonde en priorité la concurrence et qui sont des points forts que l’entreprise doit maîtriser pour affronter la concurrence dans un domaine ou un secteur donné : Par exemple, une entreprise dont le métier est la téléphonie peut avoir trois DAS différents : la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et Internet qui reposent sur les F.C.S tels qu’un bon rapport qualité/prix ou un capital marque, des ressources et des compétences particulières, un effet d’expérience, une capacité d’innovation de créativité, un réseau de distribution performant, une capacité de fidélisation de la clientèle. Autrement dit, les FCS s’imposent à l’entreprise de par les exigences du marché. Il est indispensable de les détenir de façon à pouvoir entrer et se maintenir sur le marché car tous les concurrents les maîtrisent tandis que les avantages concurrentiels ou compétences distinctives permettent à l’entreprise de se démarquer par rapport à la concurrence et ne concernent que l’entreprise en question. Donc, l’analyse SWOT identifie les forces de l’entreprise de façon à repérer l’avantage concurrentiel qu’elle a sur ses concurrents qui lui-même lui confère la possibilité de saisir les opportunités de l’environnement ou de contourner les menaces, et ce, mieux que les autres entreprises sur le marché. L’identification du métier et des domaines d’activité de l’entreprise va permettre de mettre en place une stratégie d’ensemble mais qui doit être en correspondance avec les compétences présentes dans l’organisation et qui doit pouvoir se décliner par métier ou par domaine d’activité pour être plus efficace. C’est pourquoi, on distingue : - Les stratégies globales ou d’entreprise (« corporate strategy ») qui permettent, quand les domaines d’activité (DAS) sont fixés, de déterminer si, au niveau global, l’entreprise doit se spécialiser ou se diversifier ou opter pour l’externalisation ou au contraire, l’intégration d’une ou de plusieurs activités. - Les stratégies de domaine (« business strategy ») qui concernent les choix à effectuer par l’entreprise pour chaque D.A.S en fonction des F.C.S identifiés pour obtenir un avantage concurrentiel. Elles constituent le cœur des choix stratégiques dans la mesure où elles amènent l’entreprise à opter soit pour une stratégie de domination par les coûts ou au contraire pour une stratégie de différenciation ou encore soit pour une stratégie de focalisation. De plus, quant à la naissance du choix de la stratégie, il peut s’agir : - d’un choix délibéré et la stratégie délibérée résulte d’une démarche rationaliste, volontaire et procédurale car les dirigeants vont alors élaborer une planification des actions à entreprendre pour mener à bien leur stratégie. - d’un choix informel et la stratégie émergente est le résultat d’une démarche gradualiste et « incrémentale » (améliorations successives) en fonction des événements qui affectent l’entreprise. C’est la position défendue par Mintzberg selon laquelle les décisions ne peuvent et ne doivent pas toujours être prises de manière rationnelle et logique mais, de manière intuitive pour deux raisons : - le décideur ne dispose pas de toutes les informations pertinentes ce qui limite sa rationalité (cf. Modèle IMC de Herbert Simon). - les décisions ne sont pas strictement linéaires et il faut souvent procéder à des rétroactions ou feed-back en fonction des résultats ou de modifications de l’environnement : Il existe une part d’adaptation dans la décision stratégique. Mintzberg affirme que la stratégie est à la fois un plan d’action pour atteindre une situation future (la stratégie délibérée) et une suite de comportements cohérents dans le temps qui ont entraîné la situation présente (la stratégie émergente). Les deux formes de stratégie doivent coexister, la stratégie étant un mélange de prévision et d’aléa. B- LA PLANIFICATION STRATEGIQUE1 La démarche de planification stratégique est la suivante : - Fixation des buts - Définition des objectifs stratégiques - Elaboration du plan sous forme de programmes d’actions pluriannuels et de budgets annuels par service - Identification éventuelle d’écarts entre les résultats et les objectifs - Rétroactions éventuelles - Mise en place d’actions correctives avec redéfinition des buts 1 Ainsi, une fois la stratégie arrêtée, le plan définit comment l’organisation va se positionner par rapport à la concurrence dans les trois à cinq ans à venir. Il définit quels seront les objectifs de l’entreprise, les produits qu’elle offre et les marchés qu’elle dessert. La planification permet donc de - déterminer les moyens à utiliser pour mettre en œuvre la stratégie - allouer les ressources - adapter, si nécessaire, la structure et les procédures de fonctionnement. Les programmes d’actions sont le plus souvent établis par fonction (programmes d’actions commerciales, de recrutement ou de gestion du personnel, de production, etc.) et chiffrés sur plusieurs années car ils entraînent des engagements de dépenses pluriannuelles et fixent les performances à réaliser. Par exemple, si le but de l’entreprise est d’être plus compétitive (acquérir des parts de marché), l’objectif sera une réduction du coût de production et d’augmenter la productivité. Ils consisteront à réaliser des investissements performants autant en biens de production qu’en actions de formation du personnel, etc. Puis, après l’établissement des programmes d’actions, le uploads/Management/ la-demarche-strategique 1 .pdf