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1. La méthode TPM : La méthode TPM, Total Productive Maintenance, est une prati

1. La méthode TPM : La méthode TPM, Total Productive Maintenance, est une pratique visant à construire une culture d’entreprise qui améliore l’efficience du système de production. Elle permet le passage progressif d’un système de maintenance curative à la maintenance préventive, voire prédictive dans certains cas spécifiques. Cette démarche naît d’une volonté de la direction générale pour : Instaurer une politique d’Amélioration Continue Impliquer tout le personnel en le responsabilisant Améliorer les performances QUALITES / COÛTS / DELAIS Améliorer le rendement des équipements (productivité, efficacités, etc.…) Objectifs de la TPM But de la démarche TPM, Total Productive Maintenance La démarche TPM, Total Productive Maintenance, est centrée sur la machine. Elle devient de plus en plus, la première étape de lancement des démarches d’amélioration des performances. Pour cela l’entreprise doit avoir supprimé l’imprévu et le hasard dans ses activités de productions. Pour être performant, un site a besoin d’un outil de production fiable et disponible La TPM, Total Productive Maintenance permet de visualiser facilement et sous forme graphique (Pareto, courbes, etc…) les principaux indicateurs et les facteurs qui influent sur leurs résultats. Ces graphiques fournissent des rapports, établis à partir de critères TPM, délivrant ainsi des analyses personnalisées pour des projections sur des durées ou des ressources particulières. Le but de l’analyse des données est de déterminer les causes principales de sous-performance et d’orienter les actions de progrès sur les causes générant les gains de TRS, Taux de Rendement Synthétique, les plus importants. Les systèmes TPM ont trois objectifs majeurs : -Minimiser la sous-utilisation de l’équipement causant de nombreuses pertes, y compris financières. -Participer à la conservation des équipements par un vrai suivi de la maintenance -Améliorer l’organisation et agir sur les facteurs qui permettent d’obtenir les meilleurs rendements Avantages de la méthode TPM, résultats directs -Instauration de maintenance et de la propreté sur les postes de travail et leur environnement -Mise en place d’une organisation visuelle -Élimination des gaspillages de temps et de matière -Amélioration du suivi des équipements -Amélioration Générale de l’environnement -Avantages de la méthode TPM en termes de comportements -Communiquer et associer tout le monde -Remettre en cause ses habitudes -Maintenir en bon état -Rendre pérennes les résultats acquis et progresser en permanence -Respecter des engagements et des règles collectives 2. L’approche systémique L’approche systémique fait référence à une méthode d’analyse, une façon de traiter un système complexe avec un point de vue global sans se focaliser sur les détails. Elle vise à mieux comprendre la complexité sans trop simplifier la réalité. Par exemple, elle évite de diviser les systèmes en sous-ensembles indépendants ou d’isoler un facteur comme on le fait généralement avec une approche plus analytique. C’est un moyen d’identifier les propriétés émergentes spécifiques à un niveau d’organisation. Plus généralement, elle favorise la conception et la communication de la complexité davantage par le biais de modèles qu’avec une analyse complète. Pour y parvenir, il faut faire preuve de pragmatisme dans la définition des limites et des échelles spatio-temporelles du système étudié. L’approche systémique appliquée au processus d’Acquisition jusqu’à présent dans le domaine du Inbound Marketing, de la communication et de la vente, chacune de ces disciplines, et même de ces sous-disciplines : relations presse, marketing digital, marketing relationnel, prospection, vente, etc. sont appliqués en silos avec des équipes distinctes travaillant de façon mal coordonnée voir même non coordonnée. Avec l’Acquisition Strategy Design nous avons inventé une approche systémique basée sur le parcours client pour : Concevoir sa stratégie d’acquisition client ; Organiser et aligner ses équipes Marketing, Communication et Ventes ; Définir et prioriser ses actions et ses investissements d’acquisition client. Cette méthode se déroule en 4 étapes: Compléter l’Acquisition Canvas pour se poser les bonnes questions pour comprendre le parcours d’achat client Formaliser son parcours d’achat type Construire sa matrice d’acquisition pour identifier toutes les actions à mettre en place permettant de faire progresser le client dans son parcours d’achat Prioriser ces actions de façon structuré en remontant le parcours d’achat depuis la fin 3. Diagramme de Pareto Le diagramme Pareto est un moyen simple pour répertorier les causes d’un problème sous forme d’histogramme. Elles sont classées en fonction de leur fréquence ou risque d’apparition dans l’ordre décroissant. Ainsi à gauche il y a les causes avec la plus grande occurrence et à droite les plus faibles. Au-dessus de ces colonnes figure une ligne de cumul des pourcentages indiquant l’importance relative cumulée des colonnes. L’intérêt de cette ligne est pour la priorisation des actions, elle montre qu’il est plus intéressant de commencer à traiter deux ou trois actions plutôt que la totalité. On discrimine ainsi les causes triviales des causes importantes. D’ordre de général on présume que 80% des effets sont causés par 20% des causes, c’est la loi des 80-20. Par conséquent il suffirait de traiter ces 20% de causes pour avoir une influence conséquente sur le problème observé. Dans cet exemple les actions A, B et C représentent plus 80% des effets et donc sont les trois axes prioritaires où il faudra fournir des efforts. Dans l’univers de l’industrie on trouve des axes d’améliorations dans tous les domaines, services, ligne de fabrication, il est toujours possible de s’améliorer cependant cela représente un coût pour l’entreprise. Il convient donc de bien sélectionner les points d’améliorations apportant une vraie valeur ajoutée ou une suppression conséquente de gaspillage. Les étapes à suivre pour la création d’un diagramme Pareto sont les suivantes : - Collecter les données ou extraire des données déjà existantes. - Classer les données par catégories si besoin est. - Calculer le pourcentage de chaque donnée par rapport au total. - Calculer les pourcentages cumulés des données. - Réaliser le diagramme en ajoutant la courbe des pourcentages cumulés. Prioriser les 20% de causes réalisant 80% des conséquences 4. 5M ou diagramme d’Ishikawa La démarche 5M se présente sous forme d’un diagramme dit « en arête de poisson », il a été créé par le japonais Kaoru Ishikawa en 1943, il est de ce fait également appelé diagramme d’Ishikawa. L’objectif de ce diagramme est de prendre en considération toutes les causes possibles d’un problème ou effet pour en tirer des conclusions. Il n’apporte pas de solutions mais permet de bien se poser les questions. On prend l’effet que l’on souhaite analyser, on pose sur le diagramme toutes les causes possibles ayant une influence sur l’effet pour ensuite les classer et les hiérarchiser. Figure 13 : Diagramme Ishikawa  Définition de l’effet : Bien éclaircir le noyau du problème que l’on souhaite régler, chacun doit comprendre les enjeux pour l’entreprise vis-à-vis de ce problème, pourquoi on met en place un projet d’optimisation. Chaque participant doit avoir la même vision du projet.  Faire un inventaire des causes : Lister toutes les causes potentielles liées à ce projet. Ne pas hésiter à répéter une cause déjà évoquée par le voisin car un tri sera fait ensuite. Le but est d’avoir une vision large, si une cause citée ne parait pas plausible le groupe en discute pour savoir si oui ou non elle est à prendre en compte, rien ne doit être laissé de côté en raison d’une hésitation. Si hésitation il y a il faut aller chercher l’information qui validera ou non cette cause.  Répertorier les actions par familles : L’étape de tri qui permet de supprimer les doublons ou causes formulées différemment mais amenant au même élément. Cette catégorisation des causes amène parfois à retrouver une même cause dans deux branches différentes. Il conviendra de ne l’afficher qu’une fois dans la branche où figurent le plus de causes potentielles.  Hiérarchisation des causes : Cette dernière étape qui conclue l’utilisation d’un diagramme d’Ishikawa permet au groupe de prioriser certaines causes par rapport à d’autres. Des approches différentes sont faites, on peut simplement prioriser la branche où le plus de causes sont répertoriées afin d’éliminer la plus grosse partie en premier. Un vote à main levé peut être réalisé en fonction de ce que pensent les personnes du groupe vis-à-vis de l’impact que représente telle ou telle cause. On peut également coupler le 5M avec une méthode 5 pourquoi ou une matrice SWOT pour respectivement remonter aux causes racines ou évaluer l’équilibre impact/ effort/coût 5. Les 8 Gaspillages Une multitude de sources d’améliorations se présente lorsque débute la volonté d’atteindre l’excellence opérationnelle. Comme énoncé précédemment on cherche à supprimer les opérations n’apportant pas de valeur ajoutée. Le LEAN suggère qu’il faut, pour créer efficacement de la valeur, il est important d’identifier les différents gaspillages, les supprimer ou les réduire quand cela n’est pas possible. [10] Au total il y a trois familles de gaspillages : - MUDAS les plus identifiables et connus - MURI représentent les excès, le déraisonnable - MURA la variabilité Chacun d’eux représente des gains potentiels appréciables Figure 12 : Les 8 gaspillages La Surproduction : On entend par surproduction bien évidemment produire plus que le besoin client mais également produire avant la commande, réaliser une tâche ne répondant à aucune exigence. Ce gaspillage est souvent considéré comme le pire car le plus uploads/Management/la-methode-tpm.pdf