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1 « La communication de crise : Bien réagir pour mieux gérer ». Dr. Camélia KER

1 « La communication de crise : Bien réagir pour mieux gérer ». Dr. Camélia KERKOUR Responsable développement personnel. Campus HEM Oujda. 2 « Les hommes n'acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise ». Jean Monnet 3 Sommaire Introduction……………………………………………………………………………4 I. Le concept du terme crise……………………………………………………..4 1. Définition et étymologie du terme crise………………………………………4 2. Les processus d’évolution d’une crise………………………………………...7 II. Étude de situations de crise…………………………………………………..10 1. Les facteurs déclencheurs d’une crise……………………………………....10 2. Les stratégies de gestion des crises dans l’entreprise……………………....13 Conclusion……………………………………………………………………………21 Bibliographie………………………………………………………………………....22 4 Introduction Toute entreprise, société, association ou organisation est confrontée un jour ou un autre à une situation dite de crise. La communication efficace devient alors un procédé fondamental de gestion et de résolution. Chaque cas de crise est unique par sa situation1 et ses circonstances. L’enjeu est donc d’opter pour une réflexion, voire un cadre d’action afin d’estomper la survenue d’une crise ou d’agir, de préférence, par un plan d’action préventive qui prend en charge l’étude du risque pour minimiser les dégâts irréversibles d’une crise avant ou après sa survenue. Quelles sont donc les attitudes recommandées qui nous permettent de gérer au mieux une crise au sein d’une organisation ou d’une entreprise ? L’objectif de notre recherche est de repérer les règles majeures capables de cerner l’entourage d’une crise ainsi que les procédées permettant son désamortissement2. Comme initiation, la définition du ″concept de crise″ fera l’objet d’une première partie. Pour définir ce concept, nous nous appuierons sur plusieurs définitions données par des chercheurs et des professionnels de la communication. Cette démarche vise à mieux cerner le champ sémantique du terme, ses différents usages et ampleur dans le monde des Sciences. Ensuit nous tenterons de déterminer les différents paramètres de gestion de la crise dans une entreprise par les pouvoirs publics, et la manière dont les risques et la communication sont anticipés. I. Le concept du terme crise 1. Définition et étymologie du terme crise Une crise, au sens général du terme, est définie comme une rupture d’un équilibre. C’est un événement d’ordre personnel ou social se caractérisant par un paroxysme des contradictions, incertitude, instabilité ou souffrance. Ces derniers peuvent conduire à des révoltes, à la violence ou à la banqueroute. 1 Depuis les années 1980, les spécialistes de l’information et de la communication soulignent l’importance de la communication en situation de crise 1. D’après Didier Heiderich, le véritable début de l’utilisation du terme « crisis management » semblerait dater d’octobre 1962, lors de la guerre froide, à l’occasion de la crise des missiles de Cuba. Deux ans plus tard, le terme « gestion de crise » sera évoqué pour la première fois dans The Times (UK), dans un article daté du 22 décembre 1964 concernant l’installation de missiles nucléaires en Allemagne. Ce sera lors des événements traumatisants de Bhopal (1984) puis de Tchernobyl (1986) que la gestion de crise civile émergera véritablement. En France, c’est Patrick Lagadec qui fut à l’origine de travaux consacrés à l’étude et au traitement des crises, au début des années 1980. 2 D’après l’encyclopédie universalise. Fait de désamortir, soumettre des biens aux droits de mutation. 5 Étymologiquement le terme « crise » vient du mot grec krisis1, qui signifie « décider ou distinguer » c’est-à-dire une réponse à une situation particulière. En effet le terme crise est polysémique, il est employé dans une multitude de domaines : économique, politique, institutionnel, juridique, éthique ou social. Même si le concept de crise est un concept ambigu, selon OGRIZEK, GUILLERY2, des spécificités lui sont propres. Dans le langage médical par exemple, la crise, concept hippocratique, désignait l’état décisif d’une maladie ou de son état critique. Le terme se serait par la suite, étendu à d’autres domaines. A.BEJIN et E. MORIN3 constatent que « dans la langue religieuse de la Grèce ancienne, le terme Krisis signifiait : interprétation, choix; dans le vocabulaire juridique, il exprimait l’idée d’un jugement, d’une décision ne résultant pas mécaniquement des preuves. Rapporté à la tragédie grecque, le mot désignait un événement qui, tranchant et jugeant, impliquait, à la fois, tout le passé et tout l’avenir de l’action dont il marquait le cours. Pour la médecine hippocratique, le vocable dénotait un changement subi dans l’état du malade, repéré dans le temps et dans l’espace». D’après HERMANN4 une crise est définie comme « une situation qui menace les buts essentiels des unités de prise de décision, réduit le laps de temps disponible pour la prise de décision, et dont l'occurrence surprend les responsables ». Elle affecte physiquement un système dans son ensemble et met à l’épreuve les principes fondamentaux des membres de l’organisation. Dans ce sens, HERMANN repère trois caractéristiques à savoir : 1. La mise en péril des objectifs premiers de l’organisation : renvoi à l’événement de la crise. En état de crise, les objectifs premiers de l’organisation sont perturbés. Un accident ne se transforme en crise que lorsqu’il est ingérable. 2. Le retard pour répondre à temps : le manque de temps opportun pour formuler une réponse est un point fondamental. La gravité de la situation implique une réaction immédiate. Dans ce cas-là, le temps de réflexion est omis car l’état d’urgence exige la rapidité et l’efficacité5. 1 https://sites.google.com/site/etymologielatingrec/home/c/crise. Mise à jour le 11octobre 2015 2 Michel Ogrizek,Jean-Michel Guillery, La communication de crise, Puf, Que Sais-Je,? 1997, 127p. 3 Edgar MORIN, Pour une crisologie,Communications, 1976, vol. 25, p. 149-163. 4 HERMANN (CF.), «Some consequences of crisis which limit the viability of organizations», Administrative Science Quaterly, 1963, 8, pp. 61-82. 5 Le Petit Robert, « le caractère de ce qui est urgent, la nécessité d’agir vite ». La gravité de la situation liée à la crise dépasse la notion d’urgence. 6 En effet, la pression temporelle ajoute une déstabilisation du fonctionnement normal de l’organisation. 3. La surprise ou le coup de théâtre : la phase inattendue et mystérieuse pour les décideurs. Cette dernière caractéristique concerne la dimension inattendue de la crise. P. LAGADEC1 ajoute à l’effet de surprise, la notion d’incertitude et d’inconnu : « L’insuffisance d’information et de connaissance est une constante dans toutes les perturbations ; mais ici, encore une fois, on sort des limites habituelles. On ne dispose ni d’estimations, ni de moyens de mesure, ni de base d’interprétation (physique, toxicologique, épidémiologie, etc.), qu’il s’agisse des causes, des effets immédiats, des effets à long terme… On ne sait pas comment on pourrait savoir. Plus que l’incertitude, on se heurte à l’inconnu. ». Cet inconnu inévitable entraine systématiquement les premiers acteurs de l’entreprise dans une peur dite sociale, ils seront confrontés à une charge émotionnelle intense émanant du sentiment d’impuissance, d’imperfection, d’inefficacité, d’urgence, d’incertitude, d’angoisse et de culpabilité qui se propagera au fur et à mesure à l’ensemble des individus touché par la crise en question. D’autant plus l’omniprésence des médis, puissant instrument de pouvoir, alimente les peurs et criantes permanentes des acteurs sociaux. Vu l’ampleur des médias et l’évolution des terrains de crise, de nouvelles caractéristiques émergent afin de mieux cerner les définitions. T. LIBAER2 introduit des paramètres qui renvoient à l’image même de l’organisation. Il définit la crise comme étant un événement perturbateur et inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation. Il met en évidence la question de la réputation et l’image des organisations. La réputation d’une organisation peut être fragilisée par des causes multiples, comme la propagation d’une rumeur par exemple. KAPFERER (1987) l’a définie ainsi : « Nous appellerons donc rumeur l’émergence et la circulation dans le corps social d’informations soit non encore confirmées publiquement par des sources officielles, soit démenties par celle- ci ». La réputation est strictement liée à l’image de l’entreprise, mais la rumeur, son ennemie jurée, peut parfois être l’origine même du déclenchement d’une crise. Face à une telle situation, l'entreprise peut reconnaître le problème, faire diversion ou obstruction. Trois stratégies plus ou moins risquées. 1 Patrick LAGADEC, Pourquoi et comment bâtir un plan de communication préventive, in TIXIER (M.), La communication de crise, Paris, Mc Graw Hill, 1991 (b), p. 81-103. 2 Thierry LIBAERT, La communication de crise, Dunod, 2011, 128p 7 2. Les processus d’évolution d’une crise Lorsqu’une crise survient, les acteurs principaux de l’entreprise sont appelés, en premier, à analyser en urgence et sous un stress permanent le ou les facteurs déclencheurs : sont-ils à l’origine d’un événement ou de dysfonctionnements organisationnels. La seconde étape, aussi fondamentale que la première, consiste à former une cellule de coaching de crise qui saura gérer les différentes phases de la crise, elle doit mettre en œuvre des actions d’informations internes, de relation de presse et public adapté, afin de limiter les conséquences négatives de l’événement. Cette cellule est appelée à fournir un ensemble d’information à partir des réponses aux questions décisives : quant communiquer, comment, pourquoi, qui, que communique-ton, auprès de qui. Thierry LIBAERT intègre la communication au sein même de la gestion de la crise puisqu’elle occupe une place primordiale dans ce processus. Ainsi, il divise la gestion de la crise en quatre phases distinctives, mais intimement liées uploads/Management/ communication-de-crise-0.pdf