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Introduction to lean 1 For internal purpose only Lean Management ISTELI - Paris

Introduction to lean 1 For internal purpose only Lean Management ISTELI - Paris Marie-Christine Boutonnet 2019 REL 3 ‘Pull the andon’ Nos règles 4 2019 Lean Management 5 Respectons une règle très importante de sécurité ممنوع التدخين (Arabe) Δεν καπνίζω (Grec) לא מעשן (Hebreu) たばこを吸わない (Japonais) 不吸烟 (Chinois) 2019 Lean Management 6 Notre Programme Nos règles Lean, son histoire et ses principes Lean, ses ennemis : Mura, Muri, Muda Lean, son antidote : Kaizen-Standard Lean, la pensée Lean s’appuie sur des outils : 5S, SMED, TPM, Poka Yoke Teach-back Bienvenue chez Pegasus – Jeu des avions Lean s’appuie sur des outils : Daily Management Management visuel Résolution de problème Teach-back Cartographie du processus VSM Lean au delà des outils : Lean Management Hansei Test 2019 Lean Management 7 Henry Ford 1910-1920. • Temps = Argent • Ligne d’assemblage • Fabrication en série • Modèle T (noire) Kiichiro Toyoda & Taichi Ohno 1950 • Flux avec variantes • Les flux tirés / Kanban • La culture du Kaizen • Toyota Production System Alfred Sloan 1930-1940 • Process Layout • Lead time vs coûts • Different models / variants Quelles sont les origines du lean ? 2019 Lean Management 8 Les origines de la méthodologie Lean chez Toyota Toyota est historiquement une entreprise de textile qui se reconvertit dans l’automobile. En 1935, Toyota lance son modèle AA (20ex en 1935, 1140ex en 1936). Toyota a fait faillite à la fin des années 40 et ne pouvait se permettre de nouveaux équipements, entrepôts ou stocks. Taiichi Ohno a constaté dans le Japon d'après-guerre le besoin de nombreux modèles en petites quantités. Il a travaillé avec Shigeo Shingo pour réduire leurs temps de changement. Ils ont travaillé avec leurs employés pour augmenter la flexibilité “Nous ne faisons que regarder la chronologie à partir du moment où le client nous passe une commande jusqu'au moment où nous récupérons l'argent. Nous réduisons ce temps en éliminant les gaspillages”o Taiichi Ohno 2019 Lean Management 9 La diffusion Lean au delà de l’automobile En 1990, Womack & Jones diffusent à travers leur étude: Système qui va changer le monde les résultats d’un benchmark global des usines automobiles. Cela leur permet de faire connaître le système Toyota au grand public. Mais le Lean ne semblait pas s’étendre au delà de ce secteur. En 1996, Lean Thinking permet de populariser la démarche Lean et d’illustrer avec des cas concrets d’entreprises en dehors du secteur automobile. 2019 Lean Management 10 Pourquoi adopter la méthodologie Lean ?  Moitié moins d’heures d’effort humain par unité de production  Moitié moins de défauts dans le produit fini  Un tiers d’heures d’ingénierie en moins  La moitié de la surface de l’usine pour la même production  Un dixième des stocks en en-cours de fabrication Source: The Machine that Changed the World Womack, Jones, Roos 1990 Les organisations Lean atteignent généralement : 2019 Lean Management 11 Qu’est-ce que le Lean? • Une façon de penser, au delà d’une boite à outils ! • Une stratégie d’entreprise pour organiser et améliorer les activités opérationnelles - Amélioration de la compétitivité - Ecoulement de leur produit ou service vers le Client • Adaptation à partir du TPS : Toyota Production System, basé sur: - Une main-d’oeuvre flexible, motivée et bien formée - Des outils et techniques simples mais efficaces Facile à expliquer, mais ... pas toujours facile à mettre en oeuvre ! 2019 Lean Management 12 Ce que le Lean n’est pas !  Lean crée les opportunités pour réaliser davantage d’activités à valeur ajoutée  Lean n’aura pas de succès si les initiatives restent limitées aux “opérations”  Lean : ça n’est pas travailler plus dur , mais travailler mieux.  Lean n’est ni un projet, ni un programme ! Lean, c’est une façon de penser, au delà d’une boite à outils ! 2019 Lean Management 13 1. La valeur 2. La chaîne de valeur 3. Le flux 4. Le système tiré 5. La perfection Source: Lean Thinking Womack, Jones Les 5 principes fondateurs du Lean Lean thinking 2019 Lean Management 14 1 2 3 4 5 Les 5 principes fondateurs du Lean Lean thinking Lean Thinking James P. Womack & Daniel T.Jones La valeur perçue par le client : offrir au client ce qu’il attend, et non ce que l’outil de production peut faire. Cela consiste à aligner sa production sur ce qui a de la valeur pour le client. Définir la chaine de valeur qui permet la création du produit ou service vers le client avec toutes les étapes quelles soient à valeur ajoutée ou non. Le flux (l’écoulement) La valeur passe par un flux dont il faut assurer un écoulement continu. La valeur doit être constament en mouvement pour éviter les gaspillages. Le système tiré, c’est lancer le processus de l’aval pour actionner les postes amont. Seul ce qui est commandé par le client est fabriqué . L’écoulement se fait plus vite, ce qui permet d’être plus réactif à la demande du client. La perfection, c’est l’élimination continue des gaspillages Cela ne se limite pas à fournir un produit ou service de qualité ! 2019 Lean Management 15 Les clients ne se soucient que de la valeur qu’ils percoivent. Nous devons nous assurer que nos process et notre organisation délivrent cette valeur Comment ? 2019 Lean Management 16 Qualité Livraison Coût On peut améliorer chaque dimension de manière simultanée en se focalisant sur le temps/délai. Comment satisfaire le client ? 2019 Lean Management 17 Valeur Ajoutée La pensée Lean vs. l’amélioration traditionnelle Gaspillage (Waste) Valeur Ajoutée Délai Total d’une activité Réduire le gaspillage Gaspillage (Waste) Elimination des gaspillages Faire le travail de la Valeur Ajoutée 2 fois plus vite Amélioration traditionnelle Gaspillage (Waste) Gaspillage (Waste) Valeur Ajoutée 2019 Lean Management 18 Notre Programme Nos règles Lean, son histoire et ses principes Lean, ses ennemis : Mura, Muri, Muda Lean, son antidote : Kaizen-Standard Lean, la pensée Lean s’appuie sur des outils : 5S, SMED, TPM, Poka Yoke Teach-back Bienvenue chez Pegasus – Jeu des avions Lean s’appuie sur des outils : Daily Management Management visuel Résolution de problème Teach-back Cartographie du processus Lean au delà des outils : Lean Management Hansei Test 2019 Lean Management 19 Les ennemis de Lean : 3 M Activité sans valeur ajoutée, mais acceptée Travail déséquilibré ou activité fluctuante Surcharge de travail pour le.s membre.s de l’équipe ou du process Tâche excessive, trop difficile, impossible inutile chargé, excessif irrégulier Taïchi Ohno a défini les 3 ennemis du Lean 2019 Lean Management 20 Exemples de Mura, Muri et Muda Gaspillage  T ransportation  I nventory  Motion  Waiting  O ver-processing  O verproduction  D efects  S kills Déséquilibre Saisonnalité Echéances Commandes fin de mois La fin du trimestre Surcharge Distribution inégale de travail Tâche pénible “Faire le pompier” Stress et burn-out 2019 Lean Management 21 Illustrations de Mura, Muri et Muda 750 Kg 200 Kg 250 Kg 1000 Kg 250 Kg 150 Kg 1500 Kg 350 Kg 250 Kg 1000 Kg 2019 Lean Management 22 Les 7 + 1 gaspillages Transportation Inventory Motion Waiting Over-processing Over-production Defects Skills Over Production Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir à la poubelle! Produire un document ou un reporting inutile. Double saisie d’indicateur. Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client. Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée. Médicaments vendus en quantité fixe, pas au détail. Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes Inventory Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes. Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches. Factures, notes de frais en attente. Fonctionnalités IT non finalisées. Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants. Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque. Over Processing Trop de contrôles dans le processus de fabrication. Utiliser deux emballages au lieu d’un Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits… Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla. Processus de validation nécessitant trop de signatures. Un controle avec 100% de validation Programme informatique trop long et compliqué à utiliser. Double saisie d’indicateur. Recopier des notes au propre juste pour soi Motion Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance. Manque d’imprimantes ou mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs. Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour. Besoin de se déplacer pour collecter des informations. Bureau des infirmières excentré Defects Produit non conforme aux exigences du clients Erreurs dans la saisie de données Casses, accidents Retouches, Reprises Bugs informatique Manque d’hygiène dans un hôpital Waiting Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou d’instructions précises. Temps requis pour recycler une pièce. Envoie et réception de courrier pour valider une décision. Temps de traitement de calculs. Personne en retard à un rendez-vous. Tâches administratives impactant la prise en charge des malades On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage Skills uploads/Management/lean-management 12 .pdf