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Lean Management Section 1 – Introduction au Lean Management MAALEJ Sawsen 1 Sec

Lean Management Section 1 – Introduction au Lean Management MAALEJ Sawsen 1 Section 1 : Introduction au lean management 1. La définition du lean management Pour pouvoir définir le Lean management, il est essentiel d’analyser la notion du Lean puis celle de management. C’est la jonction de ces deux définitions qui va nous permettre d’arriver à bien cerner cette expression. Le Lean signifie littéralement « maigre », francisé « au plus juste », un processus lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rende obèse et moins performant, un processus dans lequel les gaspillages sont éliminés ou du moins très fortement réduits. Le LEAN Management signifie « la gestion maigre ». « Le Lean Manufacturing est un nom générique désignant un système de production ». Par définition, Le Lean Management « est un processus qui recherche la performance de l’entreprise par la suppression des gaspillages, dans le but de respecter les exigences du client en termes de qualité, coûts, délais, et réactivité ». Selon l’auteur Christian Hohman « Lean est un système visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre et au plus vite, ceci en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leur yeux ». 2. L’historique du Lean Le Lean est né suite à une étude faite par le Massachusetts Institute of Technology (MIT) au système de production de Toyota des années 1950 de monsieur Sakichi Toyoda. Cette philosophie perdure depuis ce temps par l’intermédiaire de son fils Lean Management Section 1 – Introduction au Lean Management MAALEJ Sawsen 2 Keiichiro Toyoda puis par son neveu EijiToyoda aidé par un ingénieur Taïchi Ohno qui est toujours considéré comme le père du juste à temps et du système de production du groupe Toyota. Depuis plusieurs décennies, les modèles industriels étaient basés sur une production de masse car la demande était plus importante que l’offre. Néanmoins, la deuxième guerre mondiale a chamboulé l’environnement économique et les entreprises commencent à connaître une surproduction, et l’environnement social de plusieurs pays du monde, y compris le Japon. Le Japon est sorti affaibli de la guerre avec peu de ressources. Toutes ces conditions ont poussé le Japon à relancer son industrie, avec un rythme de production flexible qui ne produit qu’à hauteur des besoins du client. De ce fait, les entreprises ont opté pour une démarche qui leur permettra d’être à l’écoute du client, pour ne pas produire quelque chose qui ne pouvait être vendu. Parmi ces entreprises, le constructeur d’automobile TOYOTA a été presque ruiné, et même au bord de la faillite, à cause de la crise économique qui a été caractérisée par des marchés et des moyens de production limités. Cette situation a incité cette entreprise à penser à une nouvelle manière de produire afin de réduire les coûts de production et améliorer l’efficacité de l’entreprise. « Taiichi OHNO se rend aux États- Unis pour étudier les lignes de montage de Ford. De retour au Japon, il développe le Système de Production Toyota (TPS) », souvent représenté par une maison avec « un toit qui représente la vision de l’entreprise et comprend le client, l’entreprise et les collaborateurs, une corniche qui décrit la performance des opérations dans le modèle Toyota », deux piliers qui supportent cette structure et des fondations qui doivent aider à atteindre l’idéal de fonctionnement. Lean Management Section 1 – Introduction au Lean Management MAALEJ Sawsen 3 Le système de production de Toyota ainsi que le Modèle Toyota représentent la culture de l’entreprise sur lesquels se base le Lean Management. Car si au départ le Lean Management s’est propagé grâce aux outils et aux principes de fabrication de Toyota, il s’est ensuite répandu à d’autres secteurs tels que la construction, la logistique et la distribution, les services, la santé, etc Lean Management Section 1 – Introduction au Lean Management MAALEJ Sawsen 4 3. Les objectifs du Lean Selon Dan Jones « le Lean est un nouveau modèle d’affaires qui permet d’obtenir une performance de loin supérieure pour les clients, les employés, les actionnaires et la société de manière générale ». Son objectif étant d’améliorer pour le mieux la performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et pratiques déjà à disposition. La politique du juste à temps, la chasse aux gaspillages, la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts sont tous au programme. Selon Dan Jones, co-auteur de Système Lean et Le système qui va changer le monde : « La démarche repose sur la résolution active des problèmes de production, notamment : la diminution de stocks, la lutte contre les gaspillages et la réduction des défauts, le juste à temps, la production à flux tirés et la maîtrise des délais, la flexibilité et la gestion efficace des compétences ». Selon Kerry Gleeson dans Mieux s’organiser pour gagner du temps, « la démarche Lean est un processus continu d’identification, de résolution et d’élimination de gaspillages et des obstacles à un flux régulier de production » et il a poursuivi que « c’est aussi une façon de penser ». Le modèle Lean, qui est ancré dans la philosophie de l'élimination complète de tous les Mudas (gaspillages), imprègne tous les aspects de l’organisation dans la poursuite des méthodes les plus efficaces. Les idées apportées par le Lean Management sont l'outil le plus puissant, simple et disponible pour créer la valeur et éliminer le gaspillage dans n'importe quelle organisation. Lean Management Section 1 – Introduction au Lean Management MAALEJ Sawsen 5 La philosophie Lean doit faire partie intégrante de la culture de l'entreprise. Une entreprise peut dire qu'elle a maitrisé totalement cette philosophie seulement quand le cœur et l'esprit de tous ses employés se focalisent sur une unique et même chose, soit l'amélioration continue visant l'élimination des gaspillages. 4. Les principes du Lean Les principes clé du Lean consistent à définir la valeur d'un produit ou un service avec le point de vue de client, qui évalue le produit ou le service en fonction du niveau de satisfaction de ses attentes, organiser les actions génératrices de valeur ajoutée dans l’ordre optimum, conduire ces activités sans interruption selon la demande et de les exécuter avec une efficacité croissante. La pensée Lean se fond principalement sur 6 principes: - L’élimination du gaspillage Le concept d’élimination du gaspillage est proposé en identifiant les principes suivants: élimination des gaspillages, valeur, chaine de valeur, analyse de la production, éliminer les opérations sans valeurs ajoutées, créer des chaines de valeur. Ainsi, ce concept est fondé sur l’élimination d’une action ou d’une situation non créatrice de valeur pour le client. Lean Management Section 1 – Introduction au Lean Management MAALEJ Sawsen 6 - Le juste à temps Pour éliminer les encours superflus de production et assurer un flux continu des produits, l’entreprise Lean s’appuie sur un concept essentiel : le juste à temps développé au début des années 1950 par Ohno (Ohno, 1988). Sa source d’inspiration fut l’observation du fonctionnement d’un supermarché américain. Dans un supermarché, le client peut obtenir ce dont il a besoin au moment souhaité et dans les quantités voulues. A l’image de ce fonctionnement, le juste à temps vise à fabriquer le produit en quantité juste nécessaire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu. Le concept de juste à temps est défini à partir des notions principales suivantes : le lissage de la charge de travail, le flux tiré, l’utilisation de systèmes Kanban et la réduction des temps de changement de série. Il n’est possible de mettre en œuvre des systèmes tirés que si l’entreprise a procédé au préalable à un lissage de sa production. Cette méthode aussi appelé heijunka en japonais désigne le lissage de la production à la fois par le volume et par le mix de produits. Cette approche consiste à fabriquer les produits selon le volume total des commandes pendant une période et de les organiser afin de produire chaque jour la même quantité et le même assortiment de produits. Pour ce faire, le lissage du programme peut nécessiter d’anticiper ou de reporter des expéditions. En effet, dans le cas où les commandes subissent une hausse de variation, l’entreprise serait contrainte d’avoir recours à des heures supplémentaires ou d’utiliser ses ressources (matérielles et humaines) à la limite de leurs capacités. A l’inverse, dans le cas où les commandes seraient moins importantes le personnel de l’entreprise serait sous- utilisé. Une fois le programme de production lissé, l’entreprise peut introduire le principe de flux tiré. Les prémices du principe de flux tiré ont été introduites en 1948 par Ohno au sein de l’usine Honsha du groupe Toyota. A cette époque le principe n’était appliqué que pour le processus d’approvisionnement.Par opposition au terme « flux poussé » utilisé lorsque la production est décidée sur la base d’une anticipation de la demande, le terme « flux tiré » est utilisé lorsque la production d’un processus A est déclenchée par la commande d’un processus-client B ; le processus-fournisseur A s’interdisant de produire uploads/Management/lecon-1-de-lean-management.pdf