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3IE c/o E PITA, 14-16 Rue Voltaire 94276 Le Kremlin-Bic être Cedex Tel : 01 53

3IE c/o E PITA, 14-16 Rue Voltaire 94276 Le Kremlin-Bic être Cedex Tel : 01 53 14 59 36 Fax : 01 53 14 59 28 URL : http://www.3ie. org Email : contact@3ie.org L LE E B BE EN NC CH HM MA AR RK KI IN NG G (Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE 3IE est une marque dé posée. Les informa tions conten ues dans les études 3IE s ont la propriété de l'EPITA. Toutes reproductions des contenus diff usés da ns cette étude sont interdites sans l'ac cord de 3IE. 3 IE et les entr eprises parte naires qui lu i sont liées ne sont pas t enus responsables des domm ages que pourraient caus er son analy se. Copyright © 2001 3IE-E PITA. Dernière mise à jour : 08/08/2003 T TA AB BL LE E D DE ES S M MA AT TI IÈ ÈR RE ES S I. LE BENCH MARKING : EXPLORATION D’UN CONCEPT 2 I.1. Définition 2 I.1.1 Un processus continu 2 I.1.2 Un processus systématique 2 I.1.3 Evaluation 3 I.1.4 Produits, Services et Méthodes 3 I.1.5 Concurrents sérieux et Entreprises reconnues comme « Leaders » 3 I.2. Qu’est-ce que le B enchmarking ? – En quoi consiste-t-il ? 4 I.3. Pourquoi faire du Benchmarking ? 4 I.4. Quels bénéfices pour votre entreprise ? 4 II. TYP OLOGIE DU BENCHM ARKING 5 II.1. Benchmarking Interne 6 II.2. Benchmarking Compétitif ou Concurrentiel (concurre nts directs) 6 II.3. Benchmarking Fonctionnel (orie nté vers une fonction) 7 II.4. Benchmarking Générique ou Horizontal 7 III. METHODOLOGIE : LES 5 GRANDES PH ASES DU PROCESSU S DE BENCHM ARKING 8 III.1. L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification des Cibles 9 III.1.1 L'auto-diagnostic ou auto analyse (La mesure de la performance interne 9 III.1.2 Objectifs et Identification des Cibles (Le Pré-Benchmarking) 9 III.2. Collecte des Informations / Visites des cibles (Le Benchmarking) 9 III.3. Adaptation et déploiement (Le Post-Benchmarking) 10 III.4. Observation et Ajustement 10 IV. METHODOLOGIE LE S 5 ETAPES DU PROCESSUS DE BE NCHMARKING 11 IV.1. L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification des Cibles 11 IV.1.1 Etablir les priorité s et sélectionner ce qu i doit faire l’objet du Benchmarking 12 IV.1.2 Choisir votre partenaire de Benchmarking : 15 IV.2. Collecte des informations / Visite des Cibles (Réalisation du Benchmarking) 16 IV.2.1 Collecter et organiser les données 16 IV.2.2 Analyse des Ecarts - Calculer le s écarts par rapport à la performance actuelle 20 IV.2.3 Evaluer votre future réalisation 21 IV.2.4 Faire accepter les résultats 21 IV.2.5 La Communication des résultats de l’analyse : 22 IV.2.6 Méthode de communication – Présentation des résultats 22 IV.3. Adaptation et déploiement (Le Post-Benchmarking) 23 IV.3.1 Se fixer des obje ctifs et des plans d’actions 23 IV.3.2 Mise en place des plans d’action 23 IV.3.3 Déterminer la méthode 24 IV.4. Observation et ajustement 25 IV.4.1 Démarrer des actions concrètes 25 IV.4.2 Contrôler la progression 25 IV.4.3 Assurer le succès du programme 25 IV.4.4 Revoir l’intégration du Benchmarking 26 IV.4.5 Estimer le s progrès et réactualiser les étapes du projet 26 IV.4.6 Réactions au Benchmarking 27 IV.4.7 Le Processus de réajustement du Benchmarking 27 V. UNE DÉONTOLOGIE DU BENCHM ARKING 28 V.1. Légalité 28 V.2. Echange 28 V.3. Confidentialité 28 V.4. Utilisation de l’Information 29 V.5. Contact 29 V.6. Préparation 29 V.7. Achèvement 29 V.8. Compréhension 29 T TA AB BL LE E D DE ES S F FI IG GU UR RE ES S Figure 1 - « Les 4 types de Benchmarking » 5 Figure 2 - Le Processus d e Benchmarking 8 Figure 3 - Hiérarchisation de la collecte des données 17 http://www.3ie.org 1 L LE E B BE EN NC CH HM MA AR RK KI IN NG G I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N Le Benchmarking est une m éthode développée au début des années 80 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé aux « meilleures pratiques de la concurrence » m ais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des comm andes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite. Le terme de « Benchmarking » signifie : « Trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier (« benchmarker ces entreprises ») et d’ adapte r ensuite ce processus à sa propre entreprise ». Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « Leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne se rapprochent de plus en plus de « la perfection ». http://www.3ie.org 2 L LE E B BE EN NC CH HM MA AR RK KI IN NG G I I. . L LE E B BE EN NC CH HM MA AR RK KI IN NG G : : E E X XP PL LO O R RA AT TI IO ON N D D’ ’U UN N C CO ON NC CE EP PT T I.1. Définition «Le Benchmarking est UN processus continu et systématique d'évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file.» (David T. Kearns, ex-président et ex-chef de la direction de Xerox Corporation)1 L’expression française la plus souvent utilisée pour traduire le concept de Benchmarking est : « étalonnage concurrentiel ». Explication des termes principaux de cette définition. I.1.1 Un processus continu Une remise en question continue de la démarche d’amélioration des produits ou des services de son entreprise (les méthodes et les savoirs-faires évoluent très rapidem ent sur le marché concurrentiel). I.1.2 Un processus systématique Une approche struc turée et organisée qui comprend des étapes et des moyens. 1 « De la do cumentation à l'in telligence économ ique - Intelligence économ ique et Benchmarking » - 21-09-2000 - http://www.infor m ati on4action.com/i n foIE.htm http://www.3ie.org 3 L LE E B BE EN NC CH HM MA AR RK KI IN NG G I.1.3 Evaluation Il s’agit de comparer et mesurer l es éléments du proc essus que l’on étudie dans son entreprise par rapport à ceux des concurrents (réels ou potentiels) : dégager les différences et les écarts observés, en identifier les causes, valider le progrès réalisé et retranscrire les diffé rences observées. I.1.4 Produits, Services et Méthodes Une méthode applicable à toutes les facettes d'une organisation : aux produits et aux services ; aux processus, aux méthodes de fabrication ; à la commercialisation des produits... I.1.5 Concurrents sérieux et Entreprises reconnues comme « Leaders » Ce choix ne se fait pas exclusivem ent auprès des concurrents réels ou directs, il peut se faire aussi avec de s entreprises appartenant à un autre secteur d’activité mais dont l’avancée (technologique…) est reconnue par de nombreux acteurs dans l’industrie. Dans le processus de Benchmarking, on observe et on apprend des sociétés concurrentes par comparaison avec sa propre entreprise. On notera qu’il ne s’agit pas d’im iter son concurrent mais de comprendre le fonctionnement de processus importants. L’opération s’effectue sur le long terme car les performances, compétences… des entreprises évoluent constamment. Avant de débuter un Benchmarking il faut au préalable effectuer un diagnostic interne de son entreprise afin de mieux cibler les points clés à améliorer. http://www.3ie.org 4 L LE E B BE EN NC CH HM MA AR RK KI IN NG G I.2. Qu’est-ce que le Benchmarking ? – En quoi consiste-t-il ? Pour une entreprise, il s'agit de fixer les objectifs de progression à atteindre en identifiant auprès des concurrents les meilleures pratiques. La collecte de l'information passe avant tout par un éc hange d'information ouvert et réciproque entres les partenaires. Le Benchmarking s’inscrit dans une démarche continue et méthodique visant à : • Valoriser son entreprise par rapport à ses concurrents ; • Identifier les meilleures pratiques (dans son propre secteur et en dehors) en termes de méthode et d'outils ; • Evaluer les produits, services, processus, performances, par rapport à ceux des « leaders » ; • Modéliser et Expliquer afin de transférer les élém ents de progression dans son entreprise. I.3. Pourquoi faire du Benchmarking ? Cette analyse comparative cherche avant tout à : • Appuyer la direction : rassurer et con forter les décisions stratégiques, améliorer la com pétitivité, réduire les coûts, améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle... • Valider le progrès réalisé au sein d'une démarche d'am élioration. I.4. Quels bénéfices pour votre entreprise ? • Performances (plus de compétence, plus d'énergie mobilisée…) ; • Pérennité (Anticiper les ruptures : une stratégie au long terme ; une meilleure adaptation face au marché ; Augmenter son adaptabilité, sa uploads/Management/benchmarking 5 .pdf