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D. Doriol Th. Sauvage J.-C. Barberan J. Bouverot Management de la supply chain

D. Doriol Th. Sauvage J.-C. Barberan J. Bouverot Management de la supply chain et des achats 3e É D I T I O N 1re édition récompensée par le prix Aca- Bruel Collection Gestion dirigée par Jean-Pierre Helfer, Jacques Orsoni et Éric Lamarque David Doriol Thierry Sauvage Professeur agrégé au Conservatoire national Directeur de recherche Laboratoire d’Economie des arts et métiers (CNAM), Paris et de Gestion de l’Ouest – LEGO – Avec la participation de Jean-Claude Barberan (Sagemcom) Professeur GIP Campus ESPRIT Industries ESLI et de Jean Bouverot (ministère des Armées) Management de la supply chain et des achats Théories, évolutions et pratiques 3e édition Mise en page intérieure : Le Vent Se Lève... Couverture : Linda Skoropad ISBN : 978-2-311-40576-7 La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanc- tionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l’accord de l’éditeur. S’adresser au Centre français d’exploitation du droit de copie : 20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70 & Magnard-Vuibert – août 2018 5, allée de la 2e DB, 75015 Paris – Site Internet : www.vuibert.fr Sommaire Préface V Introduction 1 Première partie – L’évolution de la logistique et des achats 5 1 De la logistique au SCM 7 2 Manager globalement les achats 35 3 La coordination des achats et de la supply chain : apports des théories de l’organisation 69 4 Analyse contextuelle des achats et de la supply chain 91 Deuxième partie – Le pilotage de la supply chain et des achats 105 5 Anticipation et pilotage de la demande 107 6 Le pilotage en juste-à-temps (JAT) 153 7 Le pilotage des achats et de la relation fournisseurs 183 8 Le contrôle de gestion supply chain 223 9 La gestion de la qualité et le Supply Chain Management 257 10 La gestion des flux de production 263 11 La gestion des approvisionnements et des stocks 291 12 La gestion de la distribution physique 341 Conclusion 359 Lexique 361 Index 365 Table des matières 369 III Préface Depuis son introduction au début des années 1980, le thème du Supply Chain Management (SCM) ne cesse de connaître un fort engouement dans la littérature académique, engouement qui ne fait d’ailleurs que refléter la volonté des entreprises industrielles, commerciales et de services de copiloter des processus achats et logistiques « intégrés » pour renforcer leur efficacité (inter)organisationnelle. Plus personne ne conteste réellement la capacité d’une démarche SCM à accroître la valeur créée pour le client final et à améliorer de manière significative la performance économique des parties prenantes. Comme l’indique clairement notre collègue Martin Christopher dans plusieurs de ses contributions, si le SCM connaît un tel succès, c’est sans doute que les conditions de la concurrence se sont radicalement transformées depuis une trentaine d’années dans les économies occidentales. Les entreprises n’y sont plus en concurrence frontale, ce sont les supply chains qu’elles initient qui le sont. De ce point de vue, le présent ouvrage arrive au moment le plus opportun, celui de la maturité de la démarche SCM, qui exige désormais de stabiliser la terminologie, les descriptions analytiques, les modèles explicatifs et la formulation des stratégies « gagnantes ». Comme l’indiquent avec clarté les auteurs, une supply chain correspond grossièrement à un ensemble d’activités et d’opérations soutenant les fonctions logistiques d’approvisionnement et achat de matières et composants auprès d’un réseau de fournisseurs (de premier et deuxième rangs, voire plus), de transformation et d’assemblage de ces matières et composants en produits intermédiaires ou finis, puis de distribution aux consommateurs, via des distributeurs (avec ou sans points de vente). Force est d’admettre que la supply chain se présente aujourd’hui comme le niveau le plus pertinent d’analyse d’une compétition fondée sur une maximisation des revenus et une minimisation des coûts de mise à disposition des produits au client, avec des délais de réaction de plus en plus brefs. Cela ne sera possible qu’en situation de réduction systématique du stock total de matières, d’en-cours et de produits finis dans la supply chain, de suppression de tous les goulets d’étranglement et de compression drastique des temps de réponse. Dans ces conditions, c’est bien une concurrence entre supply chains qui devient le paradigme dominant, la supply chain la plus compétitive à un moment donné étant la plus efficace en termes de coût, de service et de réactivité. L’un des mérites, et non des moindres, de l’ouvrage est de nous donner à voir la puissance de ce paradigme nouveau. Il souligne qu’une démarche SCM efficiente et efficace suppose ex ante la volonté des parties prenantes de construire entre elles des relations d’échange durables et étroites. Le sous-entendu explicite de l’argumentation est que la performance naît de la continuité temporelle des échanges et de l’interpénétration poussée des systèmes de gestion, par exemple entre un industriel, un distributeur et un prestataire de services logistiques. Rien de surprenant à cela... La presse professionnelle se plaît effectivement à relater, entre autres, les succès d’une gestion partagée des approvisionnements fondés sur une redéfinition du partage des tâches en matière de réassortiment des points de vente. Il en découle une nécessaire stabilisation à la fois de l’architecture de la supply chain et de ses processus de pilotage, et seuls des comportements coopératifs avérés peuvent en permettre la concrétisation. Les auteurs ont l’intelligence de reprendre à leur compte cette vision fondée sur un partenariat dura- blement impliquant. Mais ils savent aussi que l’on attend d’une démarche SCM une forte capacité à adapter rapidement les processus achats et logistiques aux modifications de l’environnement. Dans un contexte où la durée de vie des produits ne cesse de se réduire, une logistique coopérative induisant à un instant t un niveau satisfaisant de performance, notamment en termes de coût, risque de devenir totalement inefficiente à V l’instant t + 1 si le prix de vente des produits a été divisé entre-temps par deux ou trois, ou la demande finale entièrement transformée. Les processus achats et logistiques doivent être dès lors suffisamment adaptables et reconfigurables ex post pour faire face à ce type d’évolution rapide. Décider de figer l’architecture et les procédures de pilotage d’une supply chain deviendrait paradoxalement un handicap lourd, et en étant un peu provocateur, la logistique coopérative un frein potentiel à l’obtention d’un avantage concurrentiel durable. Certes, il est possible de concilier stabilité et adaptabilité en recourant à une externalisation raisonnée des opérations, comme l’ouvrage l’indique à plusieurs reprises. Ainsi, des prestataires de services logistiques de nouvelle génération, les fameux Fourth Party Logistics (4PL), construisent et reconstruisent une offre en fonction des besoins évolutifs de leurs partenaires. Mais c’est alors prendre le risque pour l’entreprise acheteuse de services d’abandonner toute intelligence décisionnelle à un tiers, un tel désengagement pouvant signifier à moyen terme une incapacité à penser de nouvelles architectures achats et logistiques originales et performantes. Bref, une adaptabilité au prix d’une dépendance accrue... La possibilité que s’offrent de nombreux industriels et distributeurs de recourir pour une durée prédéfinie à un 4PL, juste le temps d’assimiler ses compétences décisionnelles, avant de passer à un autre 4PL, indique que les logiques de pouvoir chères à John K. Galbraith sont toujours d’actualité ! Reconnaissons aux auteurs la vertu d’avoir justement mis l’accent sur la coordination de la supply chain par les rapports de pouvoir, thème hélas négligé dans de nombreux manuels. Au total, le présent ouvrage ambitionne d’élargir significativement la vision technique et « algorithmique » ayant longtemps été celle du SCM dans les travaux issus de la recherche opérationnelle, et dont la multi- plication actuelle des progiciels d’optimisation est une bonne illustration (applications informatiques de type Transport Management Systems ou Advanced Order Management). Si la volonté des auteurs est de placer leur réflexion dans la double perspective de la théorie des organisations et du management stratégique, ils savent aussi donner au lecteur toutes les clés pour comprendre les enjeux de la modélisation des processus achats et logistiques. Ainsi, sans doute pour la première fois en France, les étudiants, chercheurs et décideurs disposeront d’une remarquable synthèse qui allie les outils et modèles de pilotage les plus modernistes aux courants du management stratégique et de la théorie des organisations les plus pertinents pour mettre en perspective les enjeux de la démarche SCM. Et, « cerise sur le gâteau », les auteurs cultivent des qualités pédagogiques de haut niveau en illustrant certains développements ardus d’exemples, exercices et études de cas du meilleur aloi. Nul doute que leur contri- bution deviendra très vite une lecture uploads/Management/management-de-la-supply-chian-et-des-achat-pdf.pdf