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Management des organisations - 3 études de cas (30 % de la note finale) : se ra

Management des organisations - 3 études de cas (30 % de la note finale) : se rapporte sur ce qu’on aura vu en classe, le cas sera diffusé sur l’UV et on aura un lapse de temps pour répondre - 22 février - 15 mars - 19 avril - examen écrit : théorie et études de cas d’organisation (70 % de la note) → pas des questions de restitution mais de mise en application. Les cas vu en cours peuvent être posés à l’examen. Chapitre 1 : la structure de l’organisation Définition de l’organisation : ensemble relativement stable d’acteurs en charge d’une ou plusieurs missions, qui disposent de relations plus ou moins structurées, et qui réalisent des activités en commun. Le management d’une organisation c’est la manière de conduire et de gérer cette organisation. 1. Les théories du management Théories qui ont pour finalité d’éclairer le fonctionnement des organisations. Elles fournissent des grilles de lectures aux managers pour qu’ils puissent considérer les situations, les problèmes, sous plusieurs angles avant de prendre des décisions. Ces théories sont récentes. C’est à partir du 20e siècle qu’on commence à théoriser le management, mais dés le 19eme il y a des prémisses, les précurseurs sont des économistes. • Images de l’Organisation, Gareth Morgan, 1998 Il explique que toutes les théories du management reposent sur des images implicites ou des métaphores pour comprendre et gérer les organisations d’une façon particulière. Chaque image correspond à une ou plusieurs écoles de pensée, qui se représentent l’organisation et son fonctionnement à travers des “lunettes” spécifiques, qui ont chacune leurs intérêts et leurs limites. Le manager pourra recourir à des concepts et pratiques issus de tel et tel modèle théorique, pour éclairer les aspects du problème qui l’intéressent. 1.1. L’organisation vue comme une machine • Ecole classique : Début du 20e siècle Elle envisage l’organisation comme une machine, semblable à un mécanisme, ou chacun doit être à sa place, ces chercheurs envisagent les travailleurs comme des boulons interchangeables, c’est un courant de pensé qui vise à rationaliser le fonctionnement de l’organisation. On cherche à décomposer le travail en tâches élémentaires, à définir les responsabilités de chacun et le degré d’autonomie de chacun, à codifier chaque geste, on met en place des mécanismes de contrôle et de coordination. → On cherche à réduire la marge d’incertitude pour les travailleurs, on favorise l’atteinte d’un but commun et l’efficacité. Ils considèrent qu’il y a une manière idéale d’organiser le travail, à partir de procédures uniformisées et standardisées : la recherche de rationalité. Ils travaillent sur trois grandes formes de rationalité : - Rationalité productive (Taylor, début 20e S) Taylor constate que la gestion de la production dans les usines est inefficace, et cette inefficacité est due à son empirisme (élaboration au jour le jour). Taylor propose de développer une vision d’ensemble du fonctionnement de l’organisation, pour lui il est possible d’améliorer le fonctionnement en mettant en place une méthode de travail systématique, scientifique, qui s’appuie sur des règles, il propose de rationaliser le travail, en définissant de manière précise les rôles de chacun. Il étudie les gestes des travailleurs, leur temps d’exécution, pour optimiser chaque post de travail, puis regroupe les taches qui peuvent l’être, il préconise un système de contrôle stricte et s’assure que les méthodes mises en place par les managers sont suivies et appliquées par les travailleurs. C’est un système stricte, contraignant → il faut motiver les travailleurs, pour ça, il propose de mettre en place un salaire à la pièce, c’est-à-dire proportionnel au rendement du travailleur : plus de production = payement plus élevé → contraintes en contrepartie d’un salaire à la pièce incitatif qui pousse le travailleur à entrer dans cette logique contraignante. Henry Ford va appliquer les principes de Taylor dans ses usines et y amener des amélioration, il va inventer le “fordisme” : le travail à la chaîne : l’ouvrier est fixé à un post de travail et répète sans fin les mêmes gestes devant un circuit mécanique qui détermine la cadence de travail. Ca implique l’intervention de machine, qui réduisent les temps morts, les temps de déplacement,... Ce système permet de produire en grande série des produits standards à bas coût (économie d’échelle) Ce système contraignant s’accompagne d’une rémunération élevée, dans un logique de contrat social (avantage en contrepartie d’un travail peut épanouissant) mais aussi pour faire des travailleurs des clients potentiels de la production, les ouvriers sont les premiers client de Ford, ce système fordiste est longtemps resté le modèle de référence, il entraîne le début de la consommation de masse, dans un environnement économique stable (30 glorieuses, demande standardisée) A partir des années 70, le modèle connaît ses limites : la crise économique apparaît, les salaires ne peuvent plus être aussi attractifs, la demande évolue (recherche de personnalisation → besoin de formes de production plus flexibles (Ex: Toyota→ Toyotisme)) - Rationalité administrative (Henri Fayol, début 20e) Fayol constate que les activités administratives ne sont par gérées de manière optimale par les dirigeants, il propose donc de créer des “tableaux d’organisation” pour saisir en un coup d’œil l’ensemble de l’organisme, en étudiant ces tableaux on découvre tous les défauts de l’organisation (c’est l’ancêtre de l’organigramme) Selon lui, le management d’une entreprise doit obéir à certains principes d’administration pour être efficace: - la coordination hiérarchique : la transmission des ordres doit suivre les échelons de la voie hiérarchique, du haut vers le bas, la hiérarchie s’appuie sur un système de récompense et de sanction, pour que les individus se conforment avec les règles de l’organisation. - l’unité de commandement : chaque salarié doit dépendre d’un seul chef hiérarchique, pour limiter les risques de conflits et d’incompréhensions, et le nombre de subordonnés associés à chaque chef doit être limité, pour un encadrement correcte. - l’unité de direction : les travailleurs doivent suivre un seul programme pour un ensemble donné d’opérations qui doivent être organisées vers un même but, les travailleurs doivent pouvoir suivre un fil directeur - l’ordre et la discipline : le management veille à leur maintient, en montrant l’exemple mais aussi en faisant preuve de justice et de bonté, capable de suscité une loyauté et un dévouement des salariés à l’organisation → Taylor et Fayol sont tous les 2 ingénieurs de gestion, ils veulent rationaliser l’organisation du travail, ils identifient les problèmes sur le terrain et cherchent à les résoudre en énonçant un certain nombre de principes. - Rationalité structurelle (Weber, début 20e) Weber explique que les organisations reposent sur des règles et des procédures impersonnelles et formalisées (mêmes règles pour tous le monde, mises en forme à l’écrit) ces règles sont conçues pour maximiser les performances et encadrer les travailleurs (tâches, rémunérations, etc.). C’est le système bureaucratique, selon Max c’est la forme d’administration la plus efficace et la plus rationnelle, car elle ne tient pas compte des qualités personnelles des individus. Dans ce système, l’autorité n’est pas basée sur la légitimité charismatique (qualités personnelles du leader), ni traditionnelle (héritier,etc), mais sur la légitimité légale rationnelle → en fct de la règle écrite. C’est ce système qui marche selon lui. La bureaucratie suscite de nombreuse critique, on lui reproche de provoquer des dysfonctionnements, des “cercle vicieux-bureaucratiques”, car quand elle est confrontée à un problème, la bureaucratie invente de nouvelles règles pour ce problème → surenchère de règles. On lui reproche aussi de réduire l’innovation et la capacité de création des individus, car il faut coller à la règle, on lui reproche de dépersonnaliser les rapports humains en collant trop à la règle, et enfin de sous-estimer la dimension informelle de l’organisation (contacts sociaux, échanges humains, tout ce qui est imprévus). → la recherche de rentabilité par les modèles classiques entraîne des conséquences contraire de ce qu’on recherchait au départ, ça va en fait créer des dysfonctionnements (accidents, conflits sociaux, démotivation des travailleurs, etc.) 1.2. L’organisation vue comme un organisme vivant Deux grands écoles, qui ont recourt à l’image de la nature pour comprendre les organisations et leur fonctionnement : • L’école des relations humaines (années 30) Elle voit l’organisation comme un lieu de rencontre, ou les hommes recherchent la satisfaction des besoins. Elle se développe à partir des années 1930 en réaction aux excès de l’école classique. Les chercheurs insistent sur la qualité des rapports humains et la mise en place d’un style de management bienveillant pour améliorer les résultats de l’organisation. Les chercheurs de cette théorie sont des psychosociologues, qui accordent une place importante à la dimension humaine et psychologique des conditions de travail. Ils soulignent la nature sociale des travailleurs, ce ne sont pas des machines. Ils prennent conscience de l’importance de la dimension informelle de l’organisation et du facteur humain pour maximiser les objectifs de l’organisation, ils vont étudier toute la partie informelle de l’organisation, celle qui n’est pas officielle et pas organisée par les managers mais qui est essentielle au fonctionnement de l’entreprise, ils disent que les relations entre individus influencent les comportements au travail et la productivité. EX : Travaux de Elton Mayo sur la Western Electric, il uploads/Management/management-des-organisations 1 .pdf