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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/265935042 Gérer le portefeuille clients : une application au Benelux Article in Décisions Marketing · January 1995 DOI: 10.7193/DM.004.35.46 CITATION 1 READS 6,494 1 author: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: marketing et récession View project Plateformes sous toutes les coutures ! View project Christophe Benavent Paris Dauphine University 87 PUBLICATIONS 440 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Christophe Benavent on 17 January 2015. The user has requested enhancement of the downloaded file. Gérer le portefeuille clients : une application au benelux Christophe Benavent * Christophe Benavent est Maître de Conférence à l'IAE de Lille. Il est directeur adjoint de l'Equipe de Recherche En Marketing. La valeur de clientèle connaît aujourd'hui de nouveaux développements liés à ceux des bases de données marketing. Chaque client, chaque prospect peut faire l'objet d'une mesure. Quelle que soient ses modalités, la valeur est calculée en utilisant le paradigme de l'espérance. Deux composantes la structurent : la probabilité de l'achat et une mesure monétaire de son montant. Cet article analyse le concept de valeur, donne quelques indications stratégiques qui en découlent, et propose une approche méthodologique pour analyser et gérer le portefeuille de clients. Un cas d'application à la gestion de la force de vente dans le domaine pharmaceutique illustre l'ensemble. Les développements récents du marketing réhabilitent pleinement la notion de valeur. L'incertitude et les menaces, l'inconstance des consommateurs incitent les gestionnaires à s'intéresser à cette question. Sans segmentation, il est difficile de parler de valeur de clientèle. La segmentation est et reste le fondement de la gestion des clientèles; elle forme la base analytique d'une gestion de portefeuille de client. Et le concept de valeur n'est qu'une des approches d'évaluation des segments. Les développements technologiques permettent d'identifier les clients individuellement pour agir directement sur eux et créer une interaction Comme on peut le faire en marketing- direct. Dans ce contexte, la notion de valeur de clientèle prend tout son sens. Avec l'existence des bases de données marketing, le client devient identifiable, sa valeur individualisable et mesurable. La nécessité de clarifier et de concevoir des outils de gestion est ainsi renforcée par une évolution de la technique qui permet aujourd'hui de gérer facilement la localisation (les adresses) de plusieurs millions d'individus. 2 Il ne s'agit pas, dans cet article, de discuter l'importance et l'intérêt du concept de valeur en marketing, mais d'explorer les implications d'un principe simple d'analyse et de gestion du portefeuille de clients. Une méthodologie est proposée. Elle s'appuie sur une définition de la valeur comme l'espérance mathématique de la réalisation d'un gain. Cette définition implique une typologie des clientèles et justifie la construction une grille d'analyse stratégique. La mise en oeuvre de cette méthodologie est ensuite présentée sur la base d'un exemple dans le domaine pharmaceutique. Ce qui illustre la manière dont elle peut fonder un système de pilotage et de contrôle de la force de vente. La valeur du client : une espérance Le paradigme de la valeur de clientèle réside dans la notion d'espérance mathématique. Elle peut être décomposée en deux éléments : une probabilité, celle que le client produise un revenu pour l'entreprise, et un montant, celui de ce revenu. Valeur espérée du client= probabilité que le client choisisse l'offre de l'entreprise × revenu produit par le consommateur pour l'entreprise La notion de probabilité peut correspondre à différentes notions : - la probabilité d'acheter un produit donné au moment t. - la probabilité d'être un client régulier. - la probabilité d'être encore actif au moment t. - un taux de pénétration. - une part de marché, ou part de choix. De même, le revenu produit pour l'entreprise par le client peut être : - le montant d'un achat. - un montant d'achat moyen au cours d'une période et la fréquence de ces achats. - l'évolution d'un abonnement, d'une police d'assurance. - les annuités d'un contrat financier. - un volume de prescription. Valeur actualisée du client Une généralisation de la notion de valeur espérée est obtenue avec la notion de valeur actualisée nette du client. Une définition financière de la valeur d'un actif est retenue. Elle rejoint certaines pratiques commerciales telles que l'établissement de la valeur d'un commerce par un multiple du CA ou du bénéfice, et la vieille notion de fond de commerce. Cette généralisation apparaît dans la sommation à l'infini des revenus futurs et dans l'introduction d'un terme d'actualisation dont la valeur économique peut exprimer soit l'érosion monétaire, soit un taux de rentabilité interne, ou encore simplement un degré de confiance dans l'avenir. V R S a it it it t k t = + = ∑ 1 1 1 ( ) avec 3 Vit : valeur actualisée du le client i à l'horizon k. Sit : probabilité de survie du client i au bout de t périodes. Rit : revenus(marges) futur(e)s produit(e)s par le client i à la période t. a : coefficient d'actualisation. Une opérationalisation possible de ce dernier modèle peut être trouvée par les éléments suivants : la probabilité représente une probabilité cumulée de survie qui peut être obtenue et calculée par un modèle de durée (2). Le revenu généré par l'individu i au moment t peut être modélisé par un modèle de cycle de vente. Le taux d'actualisation peut trouver une grande utilité comme un paramètre de réglage de l'horizon temporel. Plus sa valeur est forte et moins l'on valorise les revenus futurs, manifestant ainsi une préférence pour le court terme. On consultera (3) pour une présentation simple La conséquence naturelle de la notion de valeur est simple. Un principe de gestion s'impose : un segment de clientèle n'est exploité que si la marge dégagée est égale au coût unitaire du programme marketing mis en oeuvre. Ce principe extrêmement classique permet ainsi de segmenter facilement une base de données clients en fonction des programmes marketing disponibles. Dans la figure 1, deux programmes permettent successivement de couvrir de manière rentable la moitié de la clientèle potentielle avec deux programmes. Si la contrainte du budget n'est pas épuisée, les ressources résiduelles seront appliquées dans un troisième programme qui reste à définir. meilleurs clients moins bons clients Valeur du client Coût programme I Coût programme II Valeur du client et coûts unitaires des programmes marketing clients programme I clients programme II clients non exploités segments de clientèle Figure 1 : Ajustement des programmes et segmentation Une matrice d'analyse stratégique A partir de ces notions, on peut construire une matrice d'évaluation qui décrit 4 groupes de clients : - le trésor de guerre, ceux qui sont fidèles et ont un potentiel élevé. - les proies, fidèles aux concurrents, leur potentiel justifie l'effort de conquête. 4 - les clients loyaux mais dont le potentiel est faible. - les clients douteux. Pour plus de clarté, la "dimension revenu généré par le client" est ramenée à un index 100 qui représente la valeur maximale. Si l'on sépare l'espace en quatre quadrants en prenant pour base la médiane des valeurs observées, quatre grandes zones apparaissent. On prendra garde à l'effet multiplication. Chaque courbe représente des clients qui ont la même valeur espérée. On reconnaîtra la structure des matrices d'analyse de portefeuille d'activités : le degré de compétivité et l'attractivité. probabilité de choisir l'offre 0 100 100 Revenu le trésor de guerre Les proies les clients loyaux 10000 2500 1000 conversion développement les clients douteux généré par le client Figure 2 : Une typologie des clients La clientèle de l'entreprise peut suivre diverses distributions dans cet espace. Deux manoeuvres peuvent être observées. L'expansion - on cherche à gagner de nouveaux clients ou à en déplacer vers des zones de valeurs plus fortes. La contraction - on arrête d'exploiter les clients à plus faible valeur pour mobiliser ces ressources sur les meilleurs clients. Acquérir de nouveaux clients, développer une clientèle, retenir les meilleurs clients et abandonner les moins bons constituent les manifestations de ces deux mouvements. Ces différentes configurations vont ainsi mettre en oeuvre différentes stratégies élémentaires adaptées à chacun des types de client. La stratégie globale de gestion de la clientèle sera définie comme un mix de ces stratégies élémentaires. L'objectif du travail de formulation consiste à indiquer leurs pondérations optimales. Dans chacun des quadrants de la figure 3, les stratégies génériques de gestion du portefeuille de clients apparaissent : - la stratégie de gestion du trésor de guerre est fondamentalement une stratégie de fidélisation et d'institutionalisation. L'argent investi sur ce segment est rentabilisé par la protection du segment. Il joue pour les concurrents le rôle d'une barrière d'entrée. La 5 question fondamentale est de connaître l'investissement minimal qu'il faut engager pour maintenir cette clientèle. - face aux proies, la stratégie à mener est une stratégie de conquête. En modifiant la structure de préférence des clients, on cherche à augmenter sa part de marché. La question essentielle est de trouver un axe de différenciation qui permette d'accroître à son avantage la compétition. C'est en modifiant l'offre que ce résultat peut uploads/Marketing/ gerer-le-portefeuille-clients-une-application-au-b.pdf