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Management des relations inter organisationnelles Master LOGISTIQUE ET SUPPLY C

Management des relations inter organisationnelles Master LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Faculté des Sciences Économiques et de Gestion Kenitra Ibn Tofail Pr : Mokhtar OIKAOUI 1. Processus de développement et RIO L’analyse de la compétitivité Ciblage et positionnement Choix stratégiques 1.1. L’analyse de la compétitivité Analyse de compétitivité Avantage concurrentiel Rivalité élargie Situations concurrentielles Avantage concurrentiel externe par la différenciation L’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque et qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats Forces rivales peuvent être menace directe les entrants potentiels, les produits de substitution, ou indirecte, tels les clients et les fournisseurs. Quatre situations concurrentielles : la concurrence pure ou parfaite, l’oligopole, la concurrence monopolistique (ou imparfaite) et le monopole. Différenciation qui permettra aux produits d’échapper à la concurrence parfaite et de détenir un pouvoir de marché. 1.2. Ciblage stratégique Ciblage : Définir une stratégie de couverture large du marché tout en retenant des segments sur lesquels l’entreprise va investir par priorité. Couverture des segments Segments prioritaires ciblage indifférencié ciblage différencié complet ciblage différentié partiel ciblage concentré ciblage sur mesure Besoins en commun Produits adaptés aux besoins spécifiques Quelques produits à lancer sur quelques segments Se spécialiser dans un segment Se voir offrir un produit unique Cibler les groupes de clients pour qui la valeur de l’offre est la plus élevée 1.3. Choix du positionnement stratégique Positionnement L’image de marque L’analyse et choix du positionnement Repositionnement Décider du positionnement à adopter dans chaque segment, c’est définir la manière dont la marque ou l’entreprise veut être perçue par les clients cibles L’ensemble des représentations mentales, associées à une entreprise ou une marque (notoriété et de son positionnement). Décrire la diversité de l’offre càd les groupes de produits perçus sur un marché. Faire face à l’évolution des segments, vieillissement des marques, disparition des concurrents, apparition de nouveaux, changement des préférences 1.4. Choix stratégiques de l’entreprise Niveau global Niveau de chaque activité DAS Spécialisation ou diversification Désengagement Croissance (externe ou impartition) Domination par les coûts Focalisation Différenciation 1.4.1. Choix stratégiques de l’entreprise (niveau global) Niveau global Spécialisation Désengagement Croissance (externe ou impartition) Diversification Se limiter à une activité. il peut y avoir de nombreux produits au sein de cette activité Saisir une opportunité de développement à dans un nouveau domaine. Ex : développer en amont ou en aval des activités. Retrait brutal ou progressif en vue de s’orienter vers une activité plus rentable, plus prometteuse CE : assoir son développement sur des ressources et compétences en acquérant tout ou partie d’une autre entreprise. Impartition : politique de coopération entre plusieurs entreprises disposant de potentiels complémentaires et œuvrant en commun afin de dégager des synergies. 1.4.2. Choix stratégiques de l’entreprise (DAS) Niveau de chaque activité DAS Domination par les coûts Focalisation Différenciation Repose sur le postulat selon lequel l’entreprise la plus compétitive est celle qui a les coûts les plus bas. Donner à son offre (produits ou services) une spécificité par rapport à celle de ses concurrents. Concentrer son activité sur une partie du marché, un segment, dont les attentes sont très spécifiques 2. Contexte d’émergence des pratiques inter organisationnelles Réduction du cycle de vie des produits Demande imprévisible Pression sur coûts/délais/ qualité Réduction de l’incertitude Partage du risque Recherche des RIE Mutualisation des ressources Progrès technologique Complexification permanente de la chaine de valeur Mondialisation Pression de la concurrence 2. Contexte d’émergence des pratiques inter organisationnelles 2.1.1 Recours aux pratiques inter organisationnelles dans la SCM: intégration des supply chains Fournisseurs Manufacturiers Distributeurs Client Partage d’information : l’état des stocks, les plans de promotion, les prévisions de ventes et les calendriers de production . Collaboration et le développement des liens inter-organisationnels : partager la responsabilité de la planification, de l’exécution ou de l’évaluation d’un ensemble d’activités . Partage et la coordination des ressources logistiques : réalignement des décisions et les ressources intra- et inter- organisationnelles. ---> Collaborer de façon stratégique avec ses partenaires et gérer les processus de collaboration intra- et inter- organisation peut améliorer la création de valeur pour le client et par conséquent accroître la performance de l’entreprise et de l’ensemble de sa chaîne logistique. Nécessité des sources de compétitivité à l’échelle du supply chain Compétition entre supply chains Avantage concurrentiel et compétitif à LT De plus en plus de relations 2.2. Relations inter organisationnelles : Collaboration, coopération et coordination Coordination : assurer la cohérence entre les différentes acteurs et permet donc une unité d’action. Coopération : relation entre différents acteurs, qui contribue dans un climat de confiance et d’ouverture réciproque (compréhension mutuelle) à la réalisation d’un projet collectif. Collaboration : mettre sa force d'action au service d'un projet collectif en mettant en place de nouveaux modes de collaboration inter-firmes Moins intense/facile Plus intense/compliqué Court terme, relation informelle. Partage uniquement d’information. Objectifs, ressources et structures divergents. Plus intense/compliqué Effort à long terme autour d’un projet. une certaine planification et division des rôles. Partage de quelques ressources, récompenses et risques. Fonds additionnels peuvent être collectés. Des relations plus durables et envahissantes. Nouvelle structure avec des engagement envers des objectifs communs. Contribution des ressources et partage des récompenses et leadership de tous les partenaires. Complémentarité et compatibilité des buts, assistance mutuelle. 3. Formes de relation inter organisationnelles Formes Relation Inter Organisationnelles Dyadiques ou multiples Horizontales Verticales Assurer les opérations depuis l’achat de la matière première jusqu’à la distribution au client final. Acquérir d’autres entreprises et sociétés qui sont au même niveau de la chaîne de valeur. Co-créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes 3.1. Intégration verticale (entre fournisseurs et distributeurs) Producteur Verticale amont Verticale aval Distributeurs Fournisseurs Prendre des positions en amont ou en aval de son métier, en évoluant vers des métiers réalisés auparavant par ses fournisseurs ou distributeurs : relation Business to Business (B2B). Avoir plus de contrôle sur la chaîne de valeur du produit ou service, en intégrant plus d’activités dans son processus de production de sa fabrication jusqu’à sa vente 3.1.1. Les types de partenariat : Commercial Technique & industriel Transfert de technologie Réseau thématique Groupement 3.1.1.1. Le partenariat de type commercial : Distribution partagée Publicité collective Réseau commercial Franchise Groupement d’achat Partenariat à l’export Participation conjointe à un événement marketing Économie des frais Promotion via des messages publicitaires communs Participation conjointe à des manifestations commerciales Complémentarités géographiques, sectorielles, stratégiques Commercialisation conjointe des produits Franchise commerciale Mise à disposition du réseau commercial Accès à de nouveaux marchés associer sa marque 3.1.1.2. Le partenariat de type industriel Le partenariat de type industriel Fabrication commune d’un (de) produit(s) Sous-traitance Achats groupés Service après- vente Joint-venture Mise en commun des moyens de production. Production à moindres coûts mais offre également une sécurité des approvisionnements. Atteinte d’une capacité d’achat nettement plus importante en vue d’obtenir de meilleures conditions tarifaires. 3.1.1.3. Partenariat de type technologique: Technologique Savoir-faire Formations communes Accord de recherche Licence technologique Échange de personnel Concevoir ensemble un nouveau produit, composant ou procédé. Acquérir ensemble une nouvelle technologie. Sous-traiter une partie de vos activités de recherche et développement. Réduction des coûts des activités de recherche et développement. Réduction d’incertitude aux résultats de la recherche. Acquisition de nouvelles connaissances en matière de technologies. 3.1.1.4. Réseaux thématiques et les groupements : Réseaux thématiques et les regroupements Pôles de compétitivité : réseau d'entreprises, d'unités de recherche et de formation autour d'une thématique précise ou un domaine d'activité considéré comme porteur ou d'avenir. Grappes technologiques : regroupements en un même lieu d'entreprises à forte composante technologique dont les activités sont concentrées dans un secteur précis. Clusters : Concentration géographique d’entreprises liées entre elles, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services, de firmes d’industries connexes et d’institutions associées, dans un domaine particulier, qui s’affrontent et coopèrent. 3.1.2. Déclinaison de l’intégration verticale Franchise collaboration pour exploiter un concept de franchise (propriété, l’usage d’une expérience et la mise au point d’un savoir-faire ) Cession de licence autorisation d’exploitation d’un brevet d’invention à une ou plusieurs entreprises moyennant des redevances Sous-traitance délégation contractuelle la réalisation d’une pièce ou composant ou produit ou un service. Co-entreprise collaboration dans l’accomplissement de la prestation avec une structure externe Partenariat d’impartition s’inscrit dans le cadre de la filière situe dans une perspective de quasi- intégration Partenariats 3.1.3. Intérêts de l’intégration verticale Compétences extérieures expérimentés Réduire les coûts, risques et la concurrence Réactivité et de la flexibilité Augmenter les profits et le pouvoir de négociation Assurer les approvisionnements et diminuer les stocks Processus plus intégrés et plus efficaces Intégrer un secteur qui génère des marges plus élevées Contrôle de la supply chain Développer un avantage concurrentiel (plus de part de marché) Mutualisation des efforts 3.1.4. Inconvénients de l’intégration verticale Financiers (investissements considérables) Managériaux et culturels (divergences de vision/pratiques et cultures managériales différentes ) Organisationnel (moins de flexibilité) Perte de savoir-faire (secteurs de la technologie et l’innovation) 3.2. Intégration horizontale (entre concurrents) : acquérir d’autres entreprises et sociétés qui sont au même niveau de la chaîne de valeur Économies d’échelle Renforcer positionnement Maîtrise de la demande Maîtrise des prix Entreprise concurrente Entreprise Répondre précisément aux attentes et besoins des clients Réduction de la concurrence uploads/Marketing/ mrio-f 1 .pdf