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L’essentiel L E S I N D I S P E N S A B L E S V U I B E R T Claire Roederer Inè

L’essentiel L E S I N D I S P E N S A B L E S V U I B E R T Claire Roederer Inès Gicquel Marketing 2e ÉDITION + de 20 fiches de cours + de 200 QCM commentés + de 40 exercices corrigés Mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Partie I. Le champ du marketing Fiche 1. Défi nition et évolution du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Fiche 2. La place du marketing dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Fiche 3. Le développement des marketings sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Fiche 4. L’impact d’Internet sur le marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Partie II. L’analyse du marché Fiche 5. L'environnement de l'entreprise et son marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Fiche 6. Les études de marché : objectifs et sources d’information . . . . . . . . . . . . 51 Fiche 7. Les études de marché : méthode et démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Fiche 8. Le comportement du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Partie III. L’approche stratégique Fiche 9. La dimension stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Fiche 10. La segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Fiche 11. Le ciblage et le positionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Fiche 12. L’audit et le contrôle marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Partie IV. L’approche opérationnelle : le produit, le prix Fiche 13. La politique de produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Fiche 14. Innover et développer de nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Fiche 15. Le processus de fi xation des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Fiche 16. Le prix dans l’esprit du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Sommaire 9. LA DIMENSION STRATÉGIQUE | 87 FICHE 9 Lire un bilan 1 Les diﬀ érents niveaux de la stratégie A. La stratégie d’entreprise Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation et son périmètre d’activité. Au cours de son existence une entreprise est conduite à élargir ou à restreindre son portefeuille d’activités en fonction de la mission qu’elle s’est assignée. La stratégie s’exerce à diﬀ érents niveaux : – au niveau corporate, la stratégie d’entreprise consiste à défi nir les domaines d’acti- vité stratégique (DAS ou Strategic Business Unit SBU) d’une entreprise et les moda- lités de mise en œuvre de ces activités. Un DAS correspond à une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même technologie, même concur- rent) ; – à l’échelle d’un DAS, la stratégie d’activité consiste à répartir compétences et ressources pour construire un avantage concurrentiel ; – les stratégies fonctionnelles fi xent les orientations de chacune des grandes fonctions de l’entreprise (fi nance, R&D, ressources humaines, marketing, etc.). Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Exemple : Danone – Stratégie corporate : Danone vend LU au groupe Kraft, et pour se recentrer sur la mission « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre », Danone développe son DAS « produits laitiers frais » sur les marchés à fort potentiel de croissance (Russie, Brésil, etc.). – Stratégie marketing fonctionnelle : Danone permet aux entités opération- nelles d’adapter leurs stratégies publicitaires, promotionnelles et commer- ciales localement tout en leur fournissant un référentiel. 88 | PARTIE III. L’APPROCHE STRATÉGIQUE F I C H E 9 B. Les outils d’analyse du portefeuille d’activités Plusieurs outils d’analyse facilitent la gestion du portefeuille de DAS de l’entreprise. La matrice BCG1 Élaborée par le Boston Consulting Group, elle permet notamment de représenter un portefeuille d’activités, en fonction de la part de marché relative de l’entreprise sur un marché et du taux de croissance de ce marché. Les cercles représentent la taille du DAS en fonction de l’importance du chiﬀ re d’aﬀ aires. Attention La matrice BCG1 a été conçue pour représenter des DAS mais elle est souvent utilisée pour fi gurer des produits. Figure 9.1. La matrice BCG1 Stars Dilemnes Vaches à lait Poids morts Portefeuille d’activités Part de marché relative Taux de croissance du marché + – – + Les « stars » sont des domaines d’activité à forte croissance et part de marché relative néces- sitant des investissements importants jusqu’à ce qu’ils deviennent des « vaches à lait ». Les « vaches à lait » désignent des activités dont la croissance est faible et la part de marché relative élevée. Les vaches à lait permettent de fi nancer les autres domaines d’activité de l’entreprise. Les « dilemmes » désignent des activités dont la part de marché relative est faible, mais qui se trouvent sur des marchés en forte croissance. Elles peuvent devenir dans le meilleur des cas des stars, et dans le pire des cas, des poids morts. Les « poids morts » sont des activités qui ont une faible part de marché relative, sur des marchés qui ne progressent pas. … À retenir … Si la matrice BCG1 permet de visualiser un portefeuille, elle comporte aussi des limites. Ainsi, la valeur des taux de croissance à partir desquels l’activité est considérée dans un quadrant ou un autre est parfois délicate à établir. 9. LA DIMENSION STRATÉGIQUE | 89 F I C H E 9 F I C H E 9 Les autres outils d’analyse D’autres outils d’analyse ont été développés pour répondre aux critiques. Par exemple, la matrice Mc Kinsey utilise un ensemble de critères pour former un indicateur composite de l’attrait d’un marché, d’une part, et de la force ou de la compétence du DAS, d’autre part. La taille, le taux de croissance, la profi tabilité, l’innovation, les niveaux de prix prati- qués entrent notamment dans les critères d’attractivité d’un marché ou d’un DAS. Figure 9.2. La matrice Mc Kinsey compétence de l’entreprise sur le DAS attrait du marché fort forte moyenne faible moyen faible Enfi n, la matrice des stratégies de croissance d’Ansof , sans se préoccuper de la concurrence existant sur un marché, résume utilement les grandes options à la dispo- sition de l’entreprise. Figure 9.3. La matrice des stratégies de croissance (matrice d’Ansoﬀ ) existant existant produit marché pénétration de marché développement de marché nouveau nouveau développement de produit diversification 90 | PARTIE III. L’APPROCHE STRATÉGIQUE F I C H E 9 2 La stratégie marketing A. Un processus qui part du marché Au sein d’un DAS, la stratégie marketing passe par l’étude du marché, au travers d’une démarche de type SWOT, uploads/Marketing/9782311400441.pdf