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Culture & Management en Algérie Qu’est-ce qui motive les Algériens au travail e

Culture & Management en Algérie Qu’est-ce qui motive les Algériens au travail et dans quel type d’organisation souhaitent-ils travailler ? S. Seghir ENA, Alger, 25 mai 2010 2 Publicité institutionnelle de Kyocera dans le Financial Times La Culture est un Levier pour la Motivation des Hommes... 3 ... La Culture est un Levier pour la Motivation des Hommes LA GRANDE DÉCOUVERTE DANS LES ANNÉES 80 C’EST QU’IL N’Y A PAS DE “ONE BEST WAY” POUR GÉRER LES HOMMES C’EST DONC UNE SÉRIEUSE REMISE EN QUESTION DES APPROCHES ET MÉTHODES DE MANAGEMENT, GÉNÉRALEMENT D’ORIGINE ANGLO-SAXONNES, CONSIDÉRÉES JUSQUE LÀ COMME UNIVERSELLES 4 Deux Définitions de la Culture... « La culture est la manière de penser, de sentir et de réagir d’un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui représente son identité spécifique ; elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cœur de la culture est constitué d’idées traditionnelles (dérivées et sélectionnées par l’histoire) et des valeurs qui leur sont attachées » (C. Kluckholm). 5 ... Deux Définitions de la Culture « La culture c’est la programmation mentale collective de l’esprit humain qui permet de distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une autre » (Geert Hofstede). 6 Culture & Gestion en Algérie Tente de Répondre à Quatre Grandes Questions Quels sont les fondements culturels du salarié algérien ? Quelles sont ses motivations vis-à-vis du travail ? Dans quels types de structures d’organisation préfère-t-il travailler ? Comment l’Algérien veut-il être dirigé ? 7 Les fondements culturels ont été mesurés à travers deux grands ensembles de caractéristiques... Le socle culturel des salariés algériens a été apprécié à travers les ”formes d’orientation aux valeurs“ Rapports à la nature Rapports au temps Rapports à l’action Rapports avec la société 8 Les dimensions culturelles structurantes sont celles établies par Geert Hofstede Sens communautaire Distance hiérarchique Contrôle de l’incertitude Masculinité/Féminité ... Les fondements culturels ont été mesurés à travers deux grands ensembles de caractéristiques... 9 ... Auxquels Nous Avons Ajouté d’Autres Variables Dépendantes Structures d’organisation souhaitées Facteurs de motivation au travail Modes de management et exercice de l’autorité 10 L’échantillon retenu dans l’enquête épouse parfaitement les caractéristiques de la population des entreprises algériennes... Un échantillon représentatif, constitué de 1052 personnes, dont 964 hommes et 88 femmes, a concerné : Les salariés des entreprises publiques nationales, publiques locales et des entreprises privées Toutes les tailles d’entreprises Toutes les tranches d’âge Les grands secteurs d’activité Les différentes catégories professionnelles Répartis sur l’ensemble du territoire national (33 wilayate) 11 Le questionnaire utilisé a été validé au niveau international et a prouvé sa pertinence pour établir des comparaisons Le questionnaire contient 41 questions organisées en trois catégories, renfermant 122 variables : Déterminants du socle culturel Dimensions structurelles selon Geert Hofstede Autres variables dépendantes Il a été administré lors d’entretiens en face-à-face par 50 enquêteurs spécialement formés 12 L’Enquête et son Exploitation a Mobilisé des Compétences Internationales de Très Haut Niveau C’est le cabinet Léger Marketing, leader du sondage au Canada, qui a été chargé de l’organisation l’enquête sur le terrain et de son dépouillement Daniel Mercure, professeur à l’Université Laval (Québec) et spécialiste mondial de la sociologie des organisations, a assuré le contrôle scientifique des travaux 13 LE SOCLE CULTUREL DU SALARIÉ ALGÉRIEN 14 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Refus Ne sait pas Maîtrise Soumission Harmonie 0,1% 2,5% 11,8% 18,2% 67,4% RAPPORTS À LA NATURE 15 RAPPORTS À LA NATURE HUMAINE 0,1% 60,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Refus Ne sait pas Les hommes ne peuvent pas être changés Il est difficile de changer les hommes Il est toujours possible de changer les hommes 21,6% 16,2% 2,1% 16 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Refus Ne sait pas Être Faire Contrôle 0,0% 1,0% 17,8% 25,4% 55,8% RAPPORTS À L’ACTION 17 RAPPORTS À L’ESPACE 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Refus Ne sait pas Privé Public 0,0% 0,9% 17,4% 81,6% 18 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70% 80 % 90 % 100 % Autorité Communauté Soi-même Famille RAPPORTS À LA SOCIÉTÉ à qui, à quoi est-on fidèle ? 52,9% 89,1% 89,7% 93,4% 19 RAPPORT AU TEMPS Orientation à l’égard de l’Avenir 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Refus Ne sait pas Fataliste Prévoyant “Possibiliste” “Étapiste” 0,1% 1,8% 8,8% 24,7% 29,3% 35,3% 20 RAPPORT AU TEMPS Perspectives d’Avenir à Court Terme 0,9% 30,2% 16,4% 0,7% 11,2% 40,6% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Refus Ne sait pas 19 mois et plus 13 à 18 mois 7 à 12 mois 6 mois et moins La moyenne est de 13,2 mois 21 RAPPORT AU TEMPS Perspectives d’Avenir à Moyen Terme 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Refus Ne sait pas 37 mois et plus 25 à 36 mois 13 à 24 mois 12 mois et moins 1,0% 29,4% 15,0% 6,3% 8,4% 39,8% La moyenne est de 24,2 mois 22 RAPPORT AU TEMPS Perspectives d’Avenir à Long Terme 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Refus Ne sait pas 121 mois et plus 61 à 120 mois 37 à 60 mois 36 mois et moins 0,8% 20,6% 8,2% 24,5% 10,5% 35,4% La moyenne est de 77,4 mois 23 LES DIMENSIONS CULTURELLES STRUCTURANTES DU SALARIÉ ALGÉRIEN Communauté/Individualité Masculinité/Féminité Distance hiérarchique Contrôle de l’incertitude 7,2 8,01 5,36 8,60 LES QUATRE DIMENSIONS STRUCTURANTES DE LA SOCIÉTÉ ALGÉRIENNE SELON GEERT HOFSTEDE (sur une échelle de 1 à 10) 24 25 LES COMPARAISONS INTERNATIONALES ITA 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 USA HOL CAN BEL FRA DAN SUE NOR AUT ISR ESP JPN IND ARA BRE TUR GRE JAM Algérie POR MEX PHI CHL THA TAI COL SIN EQA GUA Distance hiérarchique Mentalité communautaire courte grande faible forte GBR MAL COR Distance Hiérarchique Moyenne et Forte Mentalité Communautaire 26 DAN SUE GBR NZL USA CAN NOR HOL FIN SUI AUT ISR HOK IND AFS FRA THA PAK ITA ARG ARA MEX GUA BRE COL TUR CHL 0 20 40 60 80 100 120 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 COR ESP JPN Algérie Distance hiérarchique courte grande Contrôle de l’incertitude faible fort Un Degré de Contrôle de l’Incertitude parmi les Plus Élevés au Monde… ! POR GRE 27 0 20 40 60 80 100 120 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 SIN DAN SUE NOR JAM HOK GBR MAL CAN PHI IND USAAFS NZL SUI ALL EQA ITA AUT MEX JPN ARG BEL COL FIN THA TAI ARA PAK CHL TUR ISR FRA ESP GRE POR GUA URU Algérie Masculinité masculinité féminité Contrôle de l’incertitude faible fort … Couplé à une Masculinité Élevée 28 29 Ce qui Place l’Algérie dans une Position Originale Décalage important par rapport aux pays anglo-saxons et scandinaves Proximité forte avec la Grèce et le Portugal dans le monde méditerranéen Valeurs très proches de celles des pays du Sud-est asiatique Différences assez nettes avec la France et les pays de l’Afrique sub-saharienne Différences marquées avec les pays arabes du Moyen Orient 30 L’Algérie et La France se Différentient Nettement sur les Dimensions Structurantes de leurs Cultures Respectives 0 20 40 60 80 100 120 Distance hiérarchique Sens communautaire Contrôle de l’incertitude Masculinité 59 68 ALGÉRIE FRANCE 71 29 FRANCE ALGÉRIE 103 86 ALGÉRIE FRANCE 80 43 FRANCE ALGÉRIE 31 Seule la Mentalité Communautaire Rapproche l’Algérie des Pays de l’Afrique Sub-Saharienne 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Distance hiérarchique 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Masculinité Contrôle de l’incertitude Masculinité Sens communautaire Distance hiérarchique Contrôle de l’incertitude Sens communautaire Algérie Afrique de l’Ouest* * Ghana, Nigeria ,Sierra Leone 32 Les Facteurs de Motivation au Travail 33 10 = le plus important ; 0 = le moins important Sur l’échelle de Maslow, les Salariés Algériens placent en Premier le Besoin de Sécurité Sécurité (9.36) Appartenance (9.34) Actualisation de soi (9.20) Estime de soi & considération (8.99) Besoins physiologiques (8.79) 34 Aspects sociaux (9.30) Facteurs intrinsèques à la tâche (8.87) Autonomie au travail (8.76) Facteurs extrinsèques à la tâche (8.57) 10 = le plus important ; 0 = le moins important Chez les salariés algériens, les facteurs “intrinsèques” à la tâche l’emportent sur les facteurs “extrinsèques” 35 Expressif (1.81) Instrumental (2.45) Carriériste (2.73) Solidariste (2.99) 1 = le plus important ; 4 = le moins important C’est la forme d’orientation de type “expressif” qui prédomine chez les salariés algériens 36 LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE SOUHAITÉE PAR LES SALARIÉS ALGÉRIENS 37 Quatre dimensions permettent de décrire l’organisation souhaitée par les salariés algériens Formalisation des rôles Taille de l’entreprise Mode de communication Centralisation/décentralisation des décisions 38 Taille : 4.01 Centralisation des décisions : 6.31 Formalisation des rôles : 9.01 Écrit = 2.35 Le Modèle Organisationnel Souhaité par les Salariés Algériens est Très Typé… 39 … et uploads/Societe et culture/culture-et-management.pdf