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Diagnostic & Formulation stratégique 1 Amandine Ballout Gwenaelle Broekaert - Q

Diagnostic & Formulation stratégique 1 Amandine Ballout Gwenaelle Broekaert - Quesnoit Alexandra Laronze Juliette Lasnon Tomas Padrino Caroline Paschetta Stéphane Possamai Février 2017 Corporate Strategy 2 La Vision Aider à créer un monde où chacun peut se sentir chez soi Les Valeurs et Schémas Interprétatifs : Hosting – Caring – Belonging - Sharing Ces valeurs sont basées sur celle du couchsurfing : rencontres, plaisirs, vivre l’expérience comme et avec des locaux, économiser sur le logement et gagner un peu d’argent La Mission Connecter des personnes qui souhaitent voyager avec des personnes souhaitant accueillir des voyageurs. Faire vivre des expériences , réserver des logements, et découvrir des lieux d'un point de vue toujours plus local Le But Devenir leader dans la solution communautaire d’hébergement dans le monde L’objectif Développer la mise en relation de particuliers à la recherche de location ou de réservation d’hébergement La Politique Développement d'un nouveau mode de voyage Avant le 17/11/2016 Corporate Stratégie 3 17 novembre 2016 : Annonce d’une Nouvelle Stratégie Corporate • AirBnB annonce le lancement d’une nouvelle activité : TRIPS • En complément de l’activité historique d’hébergement positionnement sur la proposition personnalisée d’itinéraires et d’expériences locales (et à terme possibilité de réserver voitures, vols) • Réponse au durcissement de la réglementation avec un risque fort d’impact sur leur activité de base Corporate Stratégie 4 La Vision Aider à créer un monde où chacun peut se sentir chez soi Les valeurs et schémas interprétatifs : Hosting – Caring – Belonging - Sharing Ces Valeurs sont basées sur celle du couchsurfing : rencontres, plaisirs, vivre l’expérience comme et avec des locaux, économiser sur le logement et gagner un peu d’argent La Mission Connecter des personnes qui souhaitent voyager avec des personnes souhaitant accueillir des voyageurs. Le But Devenir l’agent de voyage du 21ème siècle L’objectif Être une plateforme simplificatrice ("magical & easy") d’organisation de voyages en incluant toutes ces composantes : logistique, hébergement et activité en se basant sur l’expérience des membres de la communauté La Politique Développement d'un nouveau mode de voyage Corporate Stratégie Après le 17/11/2016 5 Un métier unique avant le 17/11/2016: Plateforme communautaire de mise en relation de personnes cherchant un logement et de personnes offrant du logement Après le 17/11/2016, toujours un métier unique mais élargi : Plateforme communautaire de services aux voyageurs Macro Segmentation 6 Métier Segments de marché Plateforme communautaire de services aux voyageurs C TO B voyageurs d’affaires C TO C Voyageurs touristiques DAS Solutions d’hébergements Solutions de Transports A Conf. Guide touristique Solution de Loisirs Macro Méso Segmentation 7 L’analyse ultérieure focalisera sur le segment stratégique C2C Solution hébergement Guide Loisirs Techno Plateforme communautaire Plateforme communautaire Plateforme communautaire Marché C to C C to C C to C Concurrents Booking Accor Villa Hotel tradi B&B Housetrip 9flats Wimdu HomeAway Trip Advisor Le routard Guide michelin Agence de voyage Les BOX UCPA Clio Voyages Méso Segmentation 8 Business Strategy 1 – Analyse concurrentielle 9 Analyse concurrentielle BtoC Model Pestel  3 à retenir Variables pivots Les influences Politiques • Les municipalités s’organisent et créent des listes référentes de logements • Les acteurs du tourisme (hôteliers, agence de Tourisme) en guerre contre Airbnb pour pratique de concurrence déloyale +++ Légales • Mise en place d’un impôt sur les revenus locatifs (RSI)  les prochaines vont sans doute impacter l’avenir de l’activité et pousser Airbnb à faire des choix dans les types d’hébergements à développer +++ Économiques • Activité touristiques • Rayonnement de la France dans le monde (évènements culturels ou sportifs  JO 2024) • Attentats ++ Sociologiques • L’Économie collaborative au cœur du commerce : consommation maîtrisée • Développement du tourisme responsable (2017 : Année du tourisme Responsable) • Nouvelle consommation du tourisme : découverte, insolite, plaisir + Technologiques • Développement du digital et de toutes les formes de commerce via le Web • Émergence de la technologie Blockchain ++ Écologiques - Pestel 10 Le Secteur du Tourisme en France • 2015 : 84,5 millions de touristes étrangers (+0,9%) • Objectif 2020 : 100 millions de touristes étrangers • 7% du PIB de la France • 2 millions d'emplois directs et indirects • 21% consomment un hébergement collaboratif, Le recours aux services collaboratifs est plus élevé parmi les 24-35 ans et les familles, qui ne sont pas forcément satisfaites par les standards hôteliers Caractéristiques intrinsèques 11 Particulier Plateforme de mise en relation Particulier Mise à disposition d’un hébergement Récupération des taxes de séjour Service d’assurance Réservation d’hébergement Notation et avis Intermédiaire de paiement La Filière 12 Hôtel Chaînes Hôtelières Centrale de Réservations (concurrents indirects) Menace Nouveaux Entrants Relative : Activité différenciée et importance de la notoriété, plateforme avec business model différent (Le bon coin, offre premium) Menaces d’arrivée de produits de substitution  Faible Position de force des clients  Faible Demande > Offre Clients isolés Pas d’impact sur rentabilité Position de force des fournisseurs  Fort (pondéré) AirBnB fixe les conditions, les particuliers sont nombreux et non regroupés, mais attention les fournisseurs sont volatiles Très élevée : 5/5 : Forte intensité concurrentiel, faible rentabilité, organisation de la concurrence : lobbying actif contre une concurrence jugée déloyale, mise en place de réponse adaptée aux nouvelles demandes du marché 2/5 : positionnement si différenciant d’AirBnb relativise la forte intensité Poids de la réglementation  Élevé Plateformes de location de Logement (concurrents directs) Les forces de Porter 13 Communauté client Gestion de l'assurance Capacité à analyser les data Gestion d'une plateforme communautaire Largeur de l'offre (volume des fournisseurs) Gestion du paiement Les facteurs clés de succès 14 Les groupes stratégiques 15 Facteurs Clé de Succès AirBnB Bedy Casa Abritel/ Home Away Booking. com HouseTrip Morning Croissant Wimdu Largeur de l'offre 3 1 3 3 2 1 2 Gestion d'une plateforme communautaire 3 2 2 3 2 2 3 Gestion de l'assurance 3 2 2 2 1 1 3 Capacité à analyser les data 3 1 2 2 1 1 2 Communauté de clients 3 1 2 3 2 1 3 Gestion du paiement 2 1 2 2 1 1 2 Les groupes stratégiques 16 La stratégie générique utilisée par Airbnb est une stratégie de sophistication : • Qualité du site et valorisation de l'offre (ergonomie et graphisme) • Garantie des prestations proposées • Service d'accompagnement des hébergeurs • Service après vente locataires (assistance téléphonique 24h/24h) • Proposition de services complémentaires à l'hébergement (loisirs, guide, transport...) Stratégie Générique 17 Plan d'Actions pour exploiter les avantages concurrentiels - Actions de lobbying : capacité à trouver des accords avec les autorités locales en vue de pérenniser le "business" dans les grandes villes => Fonctionnelle - Maitrise de l'UX : poursuivre les investissements pour maintenir les innovations sur l'ergonomie du site (mobile first) Business - Maitrise de la data : développer leurs outils prédictifs et d'analyse de data pour personnaliser l'expérience de navigation et de propositions Fonctionnelle - Exploitation de synergie : multiplier les DAS additionnels autour de l'expérience voyage (stratégie émergente) Corporate Plan d’actions 18 Business Strategy 2 – Analyse et audit interne des ressources et compétences 19 • Ressources de l'organisation : - Tangibles : les données - Humaines : la communauté ; les 2400 collaborateurs en 2015 - Financières : CA 2016 = 900 millions $ ; levée de fond = 1,5 milliards $ (juin 2016) ; capacité de financement de 3 milliards $ - Intangibles : La Marque et la Notoriété, Maîtrise de l'UX, les algorithmes (environ 130 brevets trouvés) • Compétences de l'organisation Airbnb est une entreprise jeune dans une logique de transversalité ==> entreprise adhocratique (diagnostic supposé pas de presse) Expertise des équipes • Capacités dynamiques = Fortes La direction adapte sa stratégie en fonction des mouvements de l'environnement et adopte des stratégies émergentes = les évolutions récentes mises en place répondent aux menaces identifiées ==> stratégie de diversification des DAS ==> mise en place constante de stratégies émergentes Chaque expérience bonne ou mauvaise est saisie comme une opportunité pour se renouveler et s’améliorer et révèle la capacité dynamique de l'entreprise Exemples : 1- réaction au bad buzz par une renforcement des exigences en matières de sécurité 2- émergence d'un concurrent potentiel sur le marché européen : levée de fonds de 110M$ et ouverture de 6 bureaux en Europe Capacité stratégique 20 Ressources Compétences Seuil Taille de la communauté de clients et d'hébergeurs Capacité de recrutement et fidélisation des hôtes et des voyageurs Gestion de la plateforme communautaire Distinctives Algorithmes La Marque La Notoriété Maîtrise de l'UX Capacité de financement de 3 milliards $/Capacité à lever des fonds Compétences managériales / RH (sentiment d'appartenance, fidélisation, QVT) Capacité dynamique Capacité d'innovation Capacité à générer de l’expérience client Capacité stratégique 21 Compétences V R I N Ressources Générales Capacité dynamique Y Y Y Y . Ressources Humaines, leadership, vision Compétences Managériales N Y N Y . Fort leadership de Brian Chesky et Joe Gebbia . Politique RH positive envers les employés Capacité d’innovation Y Y Y Y . Investissement . Ressources Humaines Capacité à générer de l’expérience client Y Y N Y . Pôle marketing (customer-centric) - . Photographes spécialisés uploads/Voyage/ airbnb-diagnostique-formulation-strategique-caroline-paschetta-170302152433-pdf 1 .pdf