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Jidoka Jidoka le deuxième pilier du lean Working Paper n Projet Lean Entreprise Michael Ballé ESG consultants Chercheur Associé Télécom Paris Résumé Le jidoka est l ? un des deux piliers fondamentaux du Toyota Production System Pourtant ce deuxième pilier

Jidoka le deuxième pilier du lean Working Paper n Projet Lean Entreprise Michael Ballé ESG consultants Chercheur Associé Télécom Paris Résumé Le jidoka est l ? un des deux piliers fondamentaux du Toyota Production System Pourtant ce deuxième pilier est bien moins connu et commenté que son célèbre jumeau le juste-à-temps Ce deuxième pilier est pourtant essentiel à la performance du système de production Toyota et re ète l ? approche innovante de Toyota sur la gestion des ux d ? information et des actions que ceux-ci déclenchent Par ailleurs le jidoka est une clé incontournable de la performance de l ? approche lean qui mérite la plus grande attention Mots-clefs lean production Toyota organisation du travail gestion de production circulation de l ? information méthodes de résolution de problème amélioration continue Une première version de ce papier a béné ?cié des remarques de Freddy Ballé Alain Prioul et Godefroy Beauvallet - - CNos collègues nous demandent souvent pourquoi nous continuons à nous intéresser au lean ? le Système de Production Toyota alors que disent-ils les concepts et applications en sont désormais bien connus De fait le Système de Production Toyota a été développé dans les années et et il est étudié dans le détail depuis près de trente ans tant par des universitaires que par les entreprises qui tentent de le dupliquer a ?n d ? en acquérir la compétitivité Toutefois un mystère demeure Malgré les réels progrès de certaines entreprises industrielles dans le sens lean et le sentiment que les méthodes de production Toyota sont désormais bien comprises rares sont les entreprises qui ont réussi à reproduire son niveau de qualité et de productivité Plus curieux encore peu des entreprises qui ont e ?ectivement mis en place les pratiques lean dans leurs usines en obtiennent les résultats espérés Ainsi que le fait remarquer Je ?rey Liker les résultats obtenus par les méthodes lean varient d ? un ordre de grandeur si le changement est conduit par l ? entreprise ellemême ou par Toyota ?? ceci malgré le grand nombre d ? ex-employés de Toyota qui interviennent actuellement en tant que consultants pour aider les entreprises à progresser La plupart des experts du lean sont conscients de ce problème et le plus souvent font l ? hypothèse d ? une mauvaise compréhension des pratiques par les entreprises qui tentent de s ? approprier le système de production Toyota Certainement les erreurs d ? interprétation abondent comme par exemple les nombreuses tentatives d ? adoption du kanban sans considération pour le lissage ? ?? les nombreuses techniques de fractionnement-mixage ? dont Toyota se sert pour stabiliser sa production Malgré de nombreuses applications du juste-à-temps les résultats bien que positifs restent décevants Il y a donc loin de la coupe aux lèvres entre la mise en place des méthodes et outils utilisés par Toyota et l ? atteinte des niveaux de productivité et de qualité du constructeur japonais Si la source de cette déception n ? est pas dans une mauvaise