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Uv13 6 Chapitre L ? évaluation des performances Ouvrage de référence chap - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CPlan du chapitre ? La ou les performances ? La mesure comptable de la performance ?nancière enjeux ? Les impacts d

Chapitre L ? évaluation des performances Ouvrage de référence chap - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CPlan du chapitre ? La ou les performances ? La mesure comptable de la performance ?nancière enjeux ? Les impacts des di ?érentes méthodes - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CPlan du chapitre ? La ou les performances ? La mesure comptable de la performance ?nancière enjeux ? Les impacts des di ?érentes méthodes - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CProblématique La performance d ? un produit d ? une entité est sa contribution à la performance de l ? ensemble dont ils font partie Deux niveaux de di ?culté Comment traiter la performance notamment celle d ? un manager La mesurer résultats contrôlabilité ou l ? évaluer - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CProblématique suite Performance responsabilité accountability ? retracer expliquer assumer - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CLE CENTRE DE RESPONSABILITE Des ressources négociées Un territoire reconnu et un pilotage ?xés sur un horizon cohérent avec les ressources con ?ées délégué Un engagement sur des objectifs Un contrat ? qui engage chacun - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CFonctionnement d ? un centre de responsabilité Ressources Économie Politiques Processus E ?cience Résultats E ?cacité Performances Sanctions positives ? et négatives - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CLa carte classique des centres de responsabilité Ma? trise de Type de centre Performances Les recettes Pas de vente Pas de vente Les coûts Les investissements Sans proportion ou sans lien simple avec les recettes Non signi ?catifs Non décidés par le centre de responsabilité qui est simple exploitant Non décidés par le centre de responsabilité qui est simple exploitant Non ma? trisés à ce niveau Chi ?re d ? a ?aires Commerciales Coût Coûts délais qualité Coûts discrétionnaires Coûts avantages Pro ?t Résultat ?nancier Investissement ou pro ?t Rentabilité pour création de valeur ROI EVA Souvent SBU - Paris-Dauphine - Sciences de gestion L - UE Contrôle de gestion CLa typologie d'Henry Mintzberg Structure et dynamique des organisations N ? oublions pas o? est né le contrôle de gestion TYPES DE FONDÉES SUR QUI DÉSIGNENT ET PERMETTENT CONFIGURATIONS TYPES DE PARTIES CLÉS DE PLUS OU MOINS LA COORDINATIONS L'ORGANISATION DÉCENTRALISATION DOMINANTES La structure Supervision directe Le sommet Centralisation simple PME en stratégique complète rateau La bureaucratie Standardisation La Peu de mécaniste des procédés technostructure décentralisation Administration des fonctionnels elle n'est pas qui dé ?nissent les nécessaire normes Plan ordonnancement méthodes La bureaucratie Standardisation Les opérationnels Décentralisation professsionnelle des quali ?cations forte Hôpital Université La structure Standardisation L'encadrement la Décentralisation divisionnelle GM des résultats ligne hiérarchique verticale encadrée Du Pont L'adhocratie Ajustement Les fonctionnels de Décentralisation Conseil Pub mutuel support logistique par projets NASA Génie DRH RD civil - Paris-Dauphine - Sciences de gestion