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Chapitre marketing strategique

Chapitre La statistique commerciale Introduction En permanence les entreprises doivent assurer leur survie face à la concurrence à l ? évolution des mentalités et des innovations technologiques Les entreprises qui subissent tel Guy Desgrenne paient souvent les conséquences d ? une absence de stratégie Celle-ci consiste pour ces entreprises à gérer des activités avec des ?illères en faisant abstraction de l ? évolution de l ? environnement et en conservant des techniques et des savoir-faire quasiment obsolètes Si Guy Desgrenne avait eu une stratégie claire il aurait pu par une analyse précise des opportunités et des menaces du marché réorienter ses activités à moyen et long terme en se donnant les compétences pour adapter son organisation aux exigences futures du marché MERCATIQUE STRATEGIQUE Rechercher l ? information sur le marché opportunité et menace Rechercher les compétences nécessaires La direction générale choisie les orientations stratégiques I Dé ?nition des domaines d ? activité stratégique DAS La stratégie d ? entreprise s ? applique dans les domaines d ? activités stratégiques Ils se construisent à partir d ? une segmentation stratégique A La segmentation stratégique Dé ?nition Elle regroupe toutes les compétences à ma? triser par l ? entreprise pour être compétitive sur le marché Les compétences sont les facteurs clé de succès FCS Erreurs à éviter Il ne faut pas se dire que la segmentation stratégique est égale à la segmentation marketing Il ne faut pas se dire que la segmentation stratégique est statique qu ? elle ne change pas CB Les domaines d ? activité stratégiques Dé ?nition Il comprend un ou plusieurs produits qui sont soit parfaitement substituables soit qui se partagent les mêmes ressources Domaine d ? activité stratégique et stratégie A chaque domaine d ? activité stratégique s ? applique une stratégie unique même s ? il y a plusieurs domaines d ? activité stratégique sur un secteur II Analyse de l ? environnement A Dé ?nition A partir des années Mika? l PORTER pense que l ? analyse environnementale ne doit plus uniquement se limiter aux concurrents mais doit s ? étendre au marché amont et aval du domaine d ? activité stratégique ainsi il construit un schéma qui indique les cinq forces concurrentielles qui constituent une menace et une opportunité pour l ? entreprise B Schéma des forces concurrentielles de PORTER Fournisseurs Nouveaux entrants Entreprise Clients Concurrents Produits de substitution III Analyse de la position concurrentielle de l ? entreprise Les outils sont apparus au début des années aux USA pour aider les congloméras dans la gestion de leur portefeuille d ? activités CA La matrice BCG BOSTON CONSULTING GROUP Explications Elle se compose de deux axes Le premier indique le taux de croissance du marché Le second indique la part de marché relative de l ? entreprise par rapport à ses concurrents directs Part de marché relative alors l ? entreprise est leader sur le marché Part de marché relative alors l ? entreprise est coleader ou challenger sur le marché Part de marché