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3 - Procédures de contrôle interne et de gestion des risques Conformément aux d

3 - Procédures de contrôle interne et de gestion des risques Conformément aux dispositions de l’article L. 225-37 du Code de commerce, nous vous relatons ci-après les principales mesures engagées au cours de l’exercice 2008 et depuis le début de l’exercice 2009, ayant eu pour objectif le renforcement des procédures de contrôle interne. 3.1 Rappel des objectifs assignés au contrôle interne (a) Objectifs relatifs aux procédures d’élaboration de l’information comptable et financière Nous rappelons que l’objectif qui prévaut à l’élaboration de l’information comptable et financière est le respect des principes énoncés à l’article L. 233-21 du Code de commerce : « les comptes consolidés doivent être réguliers et sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les entreprises comprises dans la consolidation. » Il est rappelé à cet égard que, conformément au règlement n°1606/2002 du Conseil européen adopté le 19 juillet 2002, en sa qualité de société cotée sur un marché réglementé de l’un des États membres de la Communauté Européenne, Altaréa est soumise à l’obligation de présenter ses comptes consolidés sous le référentiel international émis par l’IASB (normes IFRS : International Financial Reporting Standards et interprétations IFRIC / SIIC) tel qu’approuvé par l’Union Européenne. (b) Objectifs des autres procédures de contrôle interne • préservation des actifs de la Société ; • suivi de la correcte application des budgets ; • suivi des engagements donnés par la Société ; • respect de la confidentialité des informations, compte tenu notamment de la réglementation boursière. (c) Limites inhérentes au système de contrôle interne L’un des objectifs du contrôle interne est de prévenir et de maîtriser les risques résultant de l’activité de l’entreprise et les risques d’erreurs ou de fraudes, en particulier dans les domaines comptables et financiers. Comme tout système de contrôle, il ne peut cependant fournir une garantie absolue que ces risques soient totalement éliminés. 3.2 Organisation générale des procédures de contrôle interne En 2008, l’organisation générale du contrôle interne était du ressort de la Gérance. C’est sous son impulsion que les procédures de contrôle interne sont établies et que les orientations sont prises afin de maîtriser les risques liés à l’activité de la Société. 3.2.1. Intervenants (a) Conseil de Surveillance – Comité d’Audit Il est rappelé que le Conseil de Surveillance joue un rôle très important en matière de contrôle dans le cadre de sa mission de contrôle permanent de la gestion de la société (voir 1.2.7), directement et au travers de ses Comités Spécialisés notamment et principalement le comité d’audit. (b) Secrétariat Général Sous l’autorité de la Gérance le Secrétariat Général coordonne les actions de contrôle interne qui sont notamment assurées dans les différentes filiales. En effet l’année 2008 a vu la mise en place d’une organisation en quatre grandes filiales, avec les paliers de consolidation correspondants. Cette organisation se met progressivement en place. Les missions prioritaires sont : • de veiller au respect du règlement intérieur et au bon fonctionnement des comités spécialisés du Conseil de Surveillance (le comité d’audit et le comité d’investissements) ; • de recenser les comités opérationnels d’Altaréa et de ses filiales et d’en harmoniser le fonctionnement ; • d’identifier les risques - liés à l’activité des Sociétés des filiales consolidées d’ALTAREA en France et à l’étranger ; - liés au statut de Société cotée d’Altaréa. • d’établir les procédures générales et particulières (mandataires sociaux, pouvoirs etc.) ; • d’examiner les conditions d’engagement des opérations, de recenser les règles existantes et de les harmoniser, le cas échéant ; • d’effectuer tous contrôles du respect des procédures. 257 3.2.2. Risques couverts Les principaux risques couverts sont les suivants : • risques liés aux opérations de développement (engagements et suivi opérationnel) ; • risques liés aux actifs (préservation de la valeur des actifs) et à l’activité ; • risques liés à l’élaboration de l’information comptable et financière ; • autres risques (risque de taux, risque informatique…). (a) Risques liés aux opérations de développement Les risques liés aux opérations de développement sont multiples ; ils comprennent en particulier : • le risque administratif lié aux aléas des obtentions des autorisations d’exploitations commerciales et des permis de construire et des recours éventuels qui peuvent retarder le processus de développement ; • le risque de construction lié éventuellement aux décalages des calendriers de réalisation (fouilles archéologiques, typologie des sols, dépollution) et aux litiges éventuels avec les entreprises de construction ; • le risque commercial qui est cependant limité par la pré-commercialisation. Il a été mis en place un classement des projets dit « maitrisés » en fonction de leur priorité de lancement en distinguant : - les lancements prêts, - les lancements en préparation, - les opérations en cours d’études. Le contrôle de ces risques est notamment assuré à travers le Comité d’Investissement, Comité Spécialisé du Conseil de Surveillance (voir supra 1.2.7) et par plusieurs comités spécialisés qui sont présentés ci-après : 1 – Altaréa France (i) Le Comité « développement/opérationnel/montage » : En présence de la Direction Générale, il définit et fixe les objectifs opérationnels pour chaque projet, suit les marchés de travaux, valide les budgets initiaux et, le cas échéant, leur révision (ii) Le Comité « coordination/commercialisation » : Il permet à la Direction Générale de définir et fixer les objectifs de commercialisation pour chaque projet. (iii) Suivi des investissements : Les investissements autorisés font l’objet d’un suivi mensuel par affaire et d’un système de contrôles par la Direction Opérationnelle, la Direction Financière. La Direction Générale autorise enfin le règlement sur la base des précédents contrôles. (iv) Le processus de validation semestrielle des budgets d’opération a été formalisé. Ainsi, le bouclage des factures de travaux avec la comptabilité et le calage des frais financiers en fonction des conditions de marché est intégralement énoncé et ses applications sont suivies par le contrôle de gestion. 2 – Cogedim (i) Le Comité des Engagements de Cogedim : Cogedim est dotée d'un Comité des Engagements qui examine tous les projets immobiliers aux principaux stades constituant un engagement pour la Société : signature d'une promesse au stade foncier, mise en commercialisation, acquisition du terrain, démarrage des travaux. Parallèlement à l'opportunité et l'intérêt de réaliser l'opération, cette dernière est soumise à chaque stade à la validation de données objectives : taux de marge, pourcentage de pré commercialisation, validation du coût des travaux... Le Comité des Engagements est composé des membres du Directoire, du Directeur Financier, du Directeur Commercial, du Directeur des Marchés et du Directeur des Engagements. Ce dernier occupe une fonction nouvelle créée en 2008, qui s'inscrit dans le renforcement des contrôles existants. Au delà des processus des Comités d'Engagements, le Directeur des Engagements intervient avec l'aide des contrôleurs financiers de filiales sur tous les sujets engageant la Société et ne relevant pas directement des Comités des Engagements et peut se faire communiquer tout projet de protocole, promesse de vente, contrats spécifiques... Il est également informé de l'évolution de dossiers opérationnels importants pour la Société pour le risque qu'ils peuvent présenter en termes de montants ou de montage juridique, par exemple. Il est l'interlocuteur du Secrétaire Général du Groupe pour les questions relatives au Contrôle interne. (ii) La Direction des Marchés de Cogedim : Elle intervient pour valider les coûts de construction retenus dans les budgets prévisionnels des opérations et ce dès la signature de la promesse d'achat du terrain. Les coûts sont actualisés au fur et à mesure de l'avancement de la définition du produit. La Direction des 258 Marchés intervient également dans le cadre de la consultation des Entreprises préalable à la signature des marchés de travaux. (iii) Procédures ventes/commercialisation : Cogedim dispose d'un outil commercial propre constitué par une filiale dédiée : Cogedim Vente. Cette structure assure le marketing et la commercialisation ainsi que l'administration des ventes. Pour chaque programme immobilier, la stratégie commerciale est définie par le Directeur et le Responsable du programme, le Directeur Commercial et le Chef de Produits de Cogedim Vente. Cogedim Vente fournit également aux responsables du développement des études et avis pour évaluer les marchés locaux et leurs prix et permettre ainsi d'intégrer ces valeurs dans les budgets prévisionnels des opérations. L'outil informatique de suivi budgétaire de chaque opération est alimenté en temps réel par les données commerciales (réservations et ventes) et permet à chaque responsable de suivre l'avancement des programmes dont il a la charge. L'outil informatique commercial permet également un reporting consolidé au niveau de Cogedim. 3) Italie et Espagne Pour ces deux pays, les nouveaux investissements sont soumis au Comité d’Investissement du groupe. - En Italie ont été mis en place différents comités (comité de développement, réalisation, gestion / re commercialisation, financier et de Direction). Ces comités se réunissent tous les quinze jours avec un ordre du jour et donnent lieu à un compte-rendu. En 2009 un comité de surveillance devrait être mis en place pour être en conformité avec des textes règlementaires. - En Espagne, et compte tenu de la taille de la filiale, des réunions hebdomadaires sont tenues sur l’avancement des affaires. Par ailleurs et pour uploads/s1/ document-complet-du-controle-interne-et-de-la-gestion-des-risques.pdf