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Bsc et ovar Masters CCA - FME Balanced scorecard ?Pr LKHOYAALI BOUCHRA CPlan Introduction Chapitre I Généralités sur le BSC o Dé ?nition du BSC o Stades Objectif Chapitre II Fondement du BSC o Les axes du tableau de bord prospectif o La chaine de causalit

Masters CCA - FME Balanced scorecard ?Pr LKHOYAALI BOUCHRA CPlan Introduction Chapitre I Généralités sur le BSC o Dé ?nition du BSC o Stades Objectif Chapitre II Fondement du BSC o Les axes du tableau de bord prospectif o La chaine de causalité o BSC et OVAR o Avantages et limites Chapitre III Conception et mise en ?uvre un BSC o La conception o Exemple illustratif Centrale Laitière Conclusion CIntroduction CHistorique ? Kaplan et Norton ont rédigé un article qui évoquait la perte de pertinence de contrôle de gestion ? Ils ont développé un outil qui intégrait des dimensions ?nancières et non ?nancières C ? Externe ? Long terme ? Financier ? Proactif ? Interne ? Court terme ? Non- ?nancier ? Réactif Une entreprise qui ne gagne que de l ? argent est bien pauvre ? Henry Ford CFinance Apprentissage organisationnel BSC Clients Processus interne CI Généralités sur la BSC CDé ?nition Le tableau de bord stratégique est un instrument de contrôle de gestion qui permet de traduire la stratégie en actions Selon Robert Kaplan et David Norton le balanced scorecard n ? est pas un simple instrument de mesure mais un système global de clari ?cation et de formalisation de la stratégie a ?n de la déployer et de la mettre en ?uvre plus e ?cacement CoridnoforppAnaledtnemcommeunut Les stades d ? évolution historique du BSC alitoil onnode itedmo CObjectif et caractéristiques Communiquer la stratégie Aligner les actions aux buts stratégiques Mesurer la performance CII Les axes du tableau de bord prospectif C CAxe ?nancier ? L ? axe ?nancier représente les objectifs à longs termes de l ? entreprise ? A travers cet axe il convient donc de ne pas uniquement se focaliser sur des indicateurs tels que le ROI Cash- ow ? CAxe client ? Il comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé Le degré de satisfaction le taux de réclamation la part de marché la rentabilité du segment CAxe processus ? L ? objectif de cet axe est de prendre en compte l ? ensemble des processus internes et en particulier l ? innovation la production et le service après vente Processus INNOVATION Indicateurs -part du C A réalisé avec des nouveaux produits PRODUCTION -La stratégie d ? approvisionnement -l ? e ?cacité du cycle de production SERVICE APRES - - Des indicateurs de coût de qualité et de délai VENTE CAxe d ? apprentissage organisationnel ? Cet axe contient les moyens et facteurs permettant d ? améliorer les critères des trois autres axes ? s'intéresse aux talents et capacités permettant la création de la valeur pour les clients par ??L ? innovation du personnel ??L ? exploitation de compétences spéci ?ques ??L ? accroissement de l ? apprentissage CLa chaine de causalité CLa chaine de causalité ? La chaine de causalité o Les liens de cause à e ?et entre les di ?érentes composantes du tableau de bord prospectif qui forment un processus dont résulte la carte stratégique ? La carte stratégique