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2005 10 clés pour réussir sa création d’entreprise innovante INTRODUCTION 2005

2005 10 clés pour réussir sa création d’entreprise innovante INTRODUCTION 2005 pourrait marquer le début d'un nouvel élan pour les jeunes entreprises innovantes. Les mesures publiques prises en faveur de ces sociétés en 2004 - en particulier, le statut légal de "Jeune Entreprise Innovante" - associées aux indices d'une reprise des financements en amorçage et premier tour, dessinent un contexte favorable aux chercheurs et porteurs de projets. Aussi révolutionnaire que puisse apparaître une innovation technologique, le défi - long et difficile à relever - est de construire l'entreprise qui va la porter sur le marché. Depuis plus de 15 ans, au sein d'Ernst &Young, une équipe dédiée aux créateurs accompagne les entrepreneurs dans ce processus de transformation d'un projet en entreprise performante. Forte d'une expérience acquise dans l'accompagnement de plus d'une centaine de créateurs d'entreprises innovantes, notre équipe a fait le recensement des bonnes (et moins bonnes !) pratiques. Elle a ainsi pu extraire de ces expériences vécues un véritable vademecum de l'entrepreneur innovant. "10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovante" présente les axes de travail majeurs à intégrer pour déjouer les pièges de l'entrepreneuriat. Tout au long de cette publication, des professionnels de la création d'entreprise innovante (investisseurs, entrepreneurs, acteurs de l'accompagnement, les incubateurs…) témoignent de l'ensemble du processus de mise en oeuvre en décrivant les préparatifs, les anticipations nécessaires, les obstacles à surmonter et les opportunités à saisir selon leur propre perspective. Nous les remercions chaleureusement pour leur contribution. Nous vous souhaitons une lecture agréable et utile de cet opuscule : 10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovante. Philippe Grand Béatrice Delaunay Responsable France du marché Responsable Audit - marché des Jeunes Entreprises Innovantes Jeunes Entreprises Innovantes SOMMAIRE ÉVALUER LE BURN-RATE 4 ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS AU MARCHÉ 6 CONNAÎTRE SON MARCHÉ CIBLE 8 ORIENTER SON PROJET VERS LA “VENTE” PLUTÔT QUE VERS LA“TECHNOLOGIE” 10 SE DOTER D'UNE BONNE STRATÉGIE MARKETING ET COMMERCIALE 12 S’APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES ÉQUIPES 14 STRUCTUREZ SON ÉQUIPE DE MANAGEMENT 16 INTÉGRER OU DÉVELOPPER UNE CULTURE D’ENTREPRISE DE CROISSANCE 18 ELABORER D'EMBLÉE UN TABLEAU DE BORD ET DES INDICATEURS DE SUIVI 20 RÉALISER UNE ÉTUDE PRÉALABLE DU PAYS D'IMPLANTATION 22 Il est essentiel d'établir un plan de financement : le démarrage de l’entreprise en création passe nécessairement par l'évaluation des dépenses à venir. Aussi est-il important de : connaître le nombre de mois de disponibilté de “cash” (celui dont elle dispose et celui dont elle a besoin), différencier le "récurrent" et le "spécifique", savoir que plus le "burn-rate" est élevé, plus l’activité est risquée, établir un plan de trésorerie et d'organiser son suivi afin d'anticiper l'évolution du "burn-rate" mensuel et d'éviter la spirale du découvert et du dépôt de bilan. 1 4 ÉVALUER LE "BURN-RATE" C'est un ratio qui désigne la vitesse de destruction des liquidités (souvent les fonds propres) d'une jeune entreprise innovante. Ainsi, une entreprise qui a un burn-rate mensuel de 50 K€ et dispose de 100 K€ pourra vivre 2 mois. Cet indicateur est particulièrement critique tant que l'entreprise ne dégage pas de profits Dans un projet innovant, il est souvent difficile pour l'entrepreneur d'évaluer correctement à l'avance le niveau exact d'investissements qu'il faudra mettre en oeuvre et de prévoir en amont le plan de financement qui en découle. Dans le cadre de Sport Universal, les fondateurs anticipaient deux à trois ans de R&D avant de pouvoir réaliser du chiffre d'affaires sur la base de l'innovation développée. En réalité, trois ans après la création de l'entreprise en 1995 (qui bénéficiait déjà, avant sa création, de 2 ans de pré-R&D en université), elle ne disposait que d'un prototype qui n'était pas commercialisable. Il a fallu trois années supplémentaires pour pouvoir mettre une solution sur le marché. Plusieurs éléments sous ou mal estimés ont ainsi contribué à l'augmentation non prévue du "burn-rate" : O le temps nécessaire pour trouver les experts pertinents dans les questions de droit à l'image par exemple afin d'accompagner efficacement l'entreprise. O la longueur du processus commercial (délai de mise sur le marché et processus d'achat des clients) et le choix de mauvais partenaires commerciaux sur le marché anglais pénalisant ansi le démarrage de l'activité. O l'impact de la gestion des ressources humaines : au lieu d'une équipe de 5 personnes sur 3 ans, l'équipe a compté de 10 à 12 ingénieurs pendant 8 ans, impliquant des charges de structures importantes non prévues au départ. En parallèle, nous n'avons pas suffisamment anticipé les besoins en compétences marketing et commerciales, en considérant à tort que les avantages-produit suffiraient à générer des ventes. Face à ce décalage entre les charges et les ressources, Sport Universal a rapidement été confrontée à l'obligation de chercher des fonds externes. Lors de nos trois premiers tours de table, nous avons anticipé les besoins avec ce que nous estimions être une bonne marge de manoeuvre. Pourtant, nous nous sommes trouvés dans une situation délicate lors des "closings", en raison d'une trésorerie insuffisante qui ne nous permettait pas d'être en position de force dans les négociations. Finalement, pour faire face aux besoins financiers et, bien que cela ait été extrêmement défavorable aux actionnaires historiques de la société, la cession (après plan de redressement) s'est avérée être la seule sortie à même d'assurer la viabilité de l'activité. Sport Universal a donc vendu ses actifs en février 2004 à SUP . A mon sens, trois leçons sont à retirer de cette expérience : O premièrement, une entreprise doit lever des fonds lorsqu'elle n'en a pas (encore) besoin ! O deuxièmement, il est important de réfléchir en amont et de manière approfondie au type de partenaire recherché : Sport Universal aurait certainement gagné beaucoup de temps si elle avait cherché des partenaires qui, outre un soutien financier, pouvaient lui apporter un relationnel commercial et un support opérationnel, en particulier via un réseau de contacts déjà établi (des partenaires industriels liés au milieu du sport par exemple). J'estime que ceci nous aurait permis de réduire de près d'un tiers le temps qui a été nécessaire pour construire le réseau essentiel au développement de l'activité. O troisièmement, mener une réflexion de fond sur la gestion des ressources humaines. Ainsi, on aurait pu réduire les équipes de R&D à 4 ou 5 ingénieurs clés en plus de quelques “sous traitants stratégiques” et, par ailleurs, recruter davantage de compétences commerciales et marketing. 5 Témoignage Témoignage "Une entreprise doit lever des fonds quand elle n'en a pas encore besoin." Antoine David, fondateur et ex-PDG de Sport Universal Fournisseur de solutions de statistiques et d'animations Flash pour les sites sportifs A la notion de "time to market" s'ajoute le délai moyen du processus d'achat. Ce délai moyen désigne le temps nécessaire à un client entre le moment où il prend connaissance de la prestation proposée et sa commande. En général, plus la prestation est innovante et l'entreprise jeune, plus le processus d'achat est long. En outre, il est fréquent que les premières ventes ne soient pas représentatives des délais des ventes suivantes : les premières sont souvent le prolongement de contrats établis de longue date alors que les ventes ultérieures, réalisées avec des clients nouveaux, sont plus longues à conclure. Il faut préciser que les "venture capitalists" attendent souvent le démarrage de ces ventes (le “repeat business”) avant de s'engager. consommation du "cash" disponible, non respect des engagements vis à vis des partenaires industriels ou financiers qui ont accompagné l’entreprise dans sa phase d’amorçage, et par conséquent, un refinancement difficile. 2 6 ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS AU MARCHÉ Le temps d’accès au marché ou "time-to-market", est le délai nécessaire à l’entreprise pour mettre au point une version commercialisable de son produit. Or, un décalage de 6 mois dans l'estimation du chiffre d’affaires a des effets dévastateurs pour l'entreprise qui démarre : Dans notre domaine de la chirurgie assistée par ordinateur, le "time-to-market" doit être décomposé en deux parties. O “Marché des leaders d'opinion” : pour intéresser le marché, il faut sensibiliser les leaders d'opinion, pays par pays, spécialité par spécialité. Nous devons donc avoir la capacité de sortir rapidement des produits innovants, en collant à la recherche. C'est une véritable course à l'innovation (brevets, marketing, communication,...). O “Le vrai marché”. L'adoption de ces produits par le grand nombre des utilisateurs nécessite ensuite beaucoup de temps : publications cliniques, prise de confiance après utilisation, digestion des inévitables difficultés inhérentes à tout produit médical, diffusion internationale par région, mise en évidence claire et précise des avantages avérés du produit, image de l'entreprise, etc. Créer la confiance dans le monde chirurgical pour une PME innovante requiert beaucoup d'efforts et beaucoup de temps. Au début, on équipe donc les chirurgiens un par un, en mettant en avant les nombreuses valeurs dérivées de nos produits (outil de recherche, leadership pour le chirurgien utilisateur, valeur marketing pour l'établissement, impact commercial pour nos partenaires industriels, etc), cette phase demande un poids fort de notre R&D. Au bout d'un temps donné, dans telle ou telle autre région, il faut, en matière d'équipement des systèmes, avoir franchit un certain seuil avant uploads/Finance/ 10-cles-pour-reussir-sa-creation-d-entreprise-innovantes.pdf