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GUIDE D’ORIENTATION Quel est l’enjeu? Même si les partenariats stratégiques ont

GUIDE D’ORIENTATION Quel est l’enjeu? Même si les partenariats stratégiques ont gagné en popularité depuis quelques années, il arrive fréquemment que leurs résultats ne soient pas à la hauteur des objectifs visés. Pourquoi est-ce important? Sans une planifi cation appropriée et une mise en œuvre rigou- reuse du partenariat stratégique, les organisations partenaires risquent de compromettre l’essor de l’entreprise et la valeur pour les actionnaires. Que peut-on faire? une méthode convenablement structurée permet aux organisa- tions de planifi er et de mettre en œuvre des partenariats straté- giques avec eﬃ cience et eﬃ cacité et d’en hausser sensiblement la possibilité d’atteindre leurs objectifs d’investissement. Partenariat stratégique appLiCatiON D’uN prOCeSSuS eN SiX ÉtapeS William J. Gole © 2014 Comptables professionnels agréés du Canada Tous droits réservés. Cette publication est protégée par des droits d’auteur et ne peut être reproduite, stockée dans un système de recherche documentaire ou transmise de quelque manière que ce soit (électroniquement, mécaniquement, par photocopie, enregistrement ou toute autre méthode) sans autorisation écrite préalable. Pour obtenir des renseignements concernant l’obtention de cette autorisation, veuillez écrire à permissions@cpacanada.ca. CPA Canada 277, rue Wellington Ouest Toronto (Ontario) Canada M5V 3H2 Tél. 41 6-977-3222 Téléc. 41 6-977-8585 www.cpacanada.ca Le présent guide d’orientation a pour objet de livrer de l’information et des explications sur le sujet traité. Il ne constitue pas une norme ni ne recommande de pratiques à privilégier. Aucun comité technique ou directeur, pas plus que le conseil d’administration de CPA Canada, n’a examiné ou mis en application son contenu, qui ne représente ni l’opinion ni une prise de position offi cielle de CPA Canada. 1 Partenariat stratégique : GUIDE D’ORIENTATION Introduction Par le passé, les sociétés ont amélioré leurs activités par leur seule initiative (notamment grâce à des investissements internes ou à des acquisitions). Les partenariats stratégiques, que l’on appelle parfois alliances stratégiques1, sont cependant devenus une solution de rechange de plus en plus intéressante aux modes d’investissement traditionnels. Ils permettent à des organisations indépendantes de partager certaines ressources et certaines capacités dans le but de poursuivre des objectifs réciproques ou complémentaires. Le Boston Consulting Group estimait que plus de 2 000 partenariats stratégiques étaient conclus dans le monde chaque année2. Une étude de Partner Alliances a révélé par la suite que les alliances avaient généré environ 26 % des produits d’exploi- tation des sociétés inscrites au palmarès Fortune 10003. Les partenariats stratégiques doivent leur grande popula- rité à la difficulté qu’ont les sociétés, dans l’effervescence du contexte actuel, de traiter unilatéralement l’éventail complet des possibilités qui s’offrent à elles et des menaces auxquelles elles sont exposées. Ces solutions, lorsqu’elles sont conçues et mises en œuvre de manière appropriée, sont de puissants catalyseurs de croissance et de rentabilité. 2 Partenariat stratégique : GUIDE D’ORIENTATION Nature des partenariats stratégiques Les partenariats stratégiques se classent dans trois catégo- ries : les ententes contractuelles, les participations dans les capitaux propres et les coentreprises. • Les ententes contractuelles sont des ententes sans participation comme les contrats de distribution, d’impartition, de franchisage ou de concession de licence, et les partenariats de R-D. Elles supposent également des relations symbiotiques dans le cadre desquelles collaborent des organisations qui ont des marchés n’ayant en apparence aucun lien entre eux. À titre d’exemple, maints transporteurs aériens collaborent avec les sociétés émettrices de cartes de crédit et offrent des programmes de fidélisation. • Les participations dans les capitaux propres sont des partenariats dans le cadre desquels une entité acquiert une participation minoritaire dans l’entité à laquelle elle s’associe. Ce type d’investissement permet à l’entité détentrice d’accéder à d’intéres- sants marchés potentiels et de se renseigner sur ces marchés. Il s’agit également de mécanismes donnant accès à des technologies ou à des produits prometteurs qui n’ont pas encore fait leurs preuves sur les marchés (les sociétés pharmaceutiques, par exemple, acquièrent souvent des participations sans contrôle dans des sociétés de biotechnologie qui proposent de nouveaux traitements médicamen- teux dont l’approbation réglementaire est haute- ment probable). • Les coentreprises réunissent deux ou plusieurs organisations indépendantes qui forment une nou- velle entité. Chaque société fournit des ressources et toutes partagent le contrôle de la coentreprise (ainsi que ses profits ou ses pertes). La coentreprise peut avoir pour but la réalisation d’un projet à court terme, comme un ouvrage de construction de grande envergure, ou l’entretien de relations d’affaires à long terme, une stratégie à laquelle ont souvent recours les sociétés qui veulent pénétrer des marchés étrangers. Celles-ci font habituelle- ment équipe avec des sociétés nationales qui sont déjà présentes sur le marché visé. 3 Partenariat stratégique : GUIDE D’ORIENTATION Facteurs d’influence Au cours des deux dernières décennies, le rythme de l’évolution technologique s’est accéléré, écourtant ainsi le cycle de vie des produits. La mondialisation a intensifié la concurrence, et les pressions incessantes exercées sur les sociétés exigent d’elles des rendements pour les action- naires. C’est pourquoi les organisations cherchent de plus en plus à innover dans leurs stratégies d’investissement et misent sur les partenariats stratégiques pour compléter ou remplacer les mécanismes traditionnels d’investisse- ment axés sur la croissance et la rentabilité, comme le développement interne et l’acquisition. Les partenariats permettent aux organisations de pénétrer de nouveaux marchés, d’externaliser des activités non essentielles, d’accélérer le développement de nouvelles technologies, de combler les lacunes au chapitre des compétences spé- cialisées, de réaliser des économies d’échelle et de gérer le risque avec davantage d’efficacité. Optimalité des partenariats stratégiques Si l’évaluation du caractère approprié d’options d’investis- sement particulières n’est pas régie par des règles strictes, certains types d’investissements se prêtent aux partena- riats stratégiques, dont les suivants : les investissements qui présentent un risque élevé, ceux qui donnent récipro- quement accès à certaines capacités, ceux qui regroupent des capacités symbiotiques, et ceux qui permettent l’impar- tition ou externalisation d’activités données. Parmi les projets qui comportent généralement un risque élevé figure l’expansion sur de nouveaux marchés dont les barrières à l’entrée sont importantes ou l’acquisition de technologies prometteuses, mais qui n’ont pas fait leurs preuves. Par exemple, des multinationales du secteur de l’automobile ont conclu des partenariats avec des organi- sations chinoises pour pouvoir accéder au marché chinois, vaste mais peu familier. Dans le même ordre d’idées, les partenariats stratégiques ont été utilisés par des sociétés axées sur la technologie pour stimuler la croissance grâce à la mise à l’essai et à l’évaluation d’une grande variété de technologies naissantes4. Les projets qui permettent d’accéder à des capacités réci- proques regroupent des organisations possédant des atouts complémentaires distincts. Une organisation disposant de ressources en R-D et en développement de produits, mais qui comporte des lacunes au chapitre de la vente et du marketing peut faire équipe avec une organisation dont le portefeuille de produits est incomplet, mais qui bénéfi- cie d’une bonne capacité de distribution. Les relations symbiotiques, qui sont devenues de plus en plus courantes, font intervenir des sociétés qui exercent leurs activités sur des marchés distincts et qui collaborent dans leur intérêt mutuel. Par exemple, une chaîne de super- marchés peut s’allier à une chaîne de stations-service, ce qui permet aux clients des supermarchés d’accumuler des points qu’ils peuvent utiliser pour réduire le prix de l’essence à la pompe, tout en augmentant le volume de vente des stations-service. Les contrats d’impartition regroupent une grande variété d’activités, allant de l’attribution de la fabrication (par exemple, Apple et Nike) à la responsabilité du service à la clientèle (comme c’est le cas de nombreuses institutions financières et sociétés de grande envergure spécialisées en technologie), en passant par la gestion de fonctions plus banales, comme l’exécution de commandes et le traite- ment de la paie. Grâce à ces mesures, l’impartiteur peut se concentrer sur sa propre capacité de base et son parte- naire peut tirer profit d’activités à plus grande échelle. Risques, possibilités et partenariats stratégiques La prise de risques est bien sûr un ingrédient essentiel au succès de l’entreprise. Les organisations trop réfractaires au risque (ou celles qui gèrent mal le risque) sont suscep- tibles de laisser passer les possibilités que leur offre le marché, de décroître à long terme et d’être dépassées par les organisations qui gèrent le risque et exploitent les pos- sibilités d’investissement qui se présentent pour améliorer la productivité, tirer profit de l’innovation et prendre de l’expansion sur les marchés. 4 Partenariat stratégique : GUIDE D’ORIENTATION Les alliances permettent à leurs promoteurs de mieux gérer le risque lié à l’investissement. Elles réduisent le coût d’investissement des différents projets grâce à l’exploita- tion de la capacité existante du partenaire ou de sa position sur le marché. Cette réduction du coût et cet accès aux com- pétences spécialisées qu’offrent les alliances permettent aux organisations de s’engager simultanément dans un plus grand éventail d’investissements. Les alliances peuvent toutefois présenter des risques opéra- tionnels et relationnels si elles ne sont pas conçues et mises en œuvre de manière adéquate. Dans leur ensemble, les partenariats stratégiques ont une piètre feuille de route : jusqu’à 50 % des alliances n’atteignent pas leurs objectifs et sont dissoutes prématurément. Une planification et une mise en œuvre qui laissent à désirer, l’incompatibilité des partenaires et uploads/Finance/ application-dun-processus-de-partenariat-strategique-en-six-etapes-guide-dorientation-10017 1 .pdf