Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 Année 2008-2009 LA VEILLE STRATEGIQUE Lastminute .com 20 septembre 2009 2 Tab

1 Année 2008-2009 LA VEILLE STRATEGIQUE Lastminute .com 20 septembre 2009 2 Table des matières INTRODUCTION ………………………………………………………………………… 3 1 PRESENTATION DE LA SITUATION STRATEGIQUE…………………………. 3 1-1 Les produits…..………………………………………………… 3 1-2 La demande…..…………………………………………………. 4 1-3 Gestion des ressources humaines…..……………………… 4 1-4 Les difficultés rencontrées par l’entreprise ………………. 5 1-5 Stratégie de Lastminute.com…………………………………. 6 2 ANALYSE DE LA STRATEGIE DE LASTMINUTE.COM………………………… 7 2-1 Segmentation marketing…..…………………………………… 7 2-2 Analyse SWOT…..……………………………………………….. 9 2-3 Les 6 forces de PORTER…..…………………………………… 10 2-4 Analyse PESTEL ………………............................................... 12 3 RECOMMANDATIONS………………………………………………………………… 14 3-1 Accompagnement du changement…..……………………….. 14 3-2 Veiller stratégique…..…………………………………………… 14 3-3 Développement des agences traditionnelles………………. 15 3-4 Promouvoir la sécurité des paiements en ligne.................. 15 CONCLUSION………..…………………………………………………………………… 16 BIBLIOGRAPHIE………..………………………………………………………………… 17 3 INTRODUCTION Lastminute.com est fondée par Brent Hoberman et Martha Lane Fox en 1998. Sa création est favorisée par la conjoncture et l'effervescence autour d'Internet. Ainsi, elle connaît tout de suite un grand succès en Grande- Bretagne. Aujourd'hui, elle est la société de voyages et de loisirs en ligne la plus importante d'Europe. Elle opère directement dans quatorze pays européens et a conquis plus de 7 millions de clients. Son chiffre d'affaires avoisine les 948 millions d'euros. Grâce à 14 acquisitions, elle propose une gamme très étendue de voyages, de vols, de réservation dans des hôtels et de loisirs (thalassothérapie, dîner gastronomique, saut en parachute,...), ce qui lui permet de se différencier de la concurrence. Quelle stratégie permet à une start-up comme Lastminute.com de survivre dans un environnement aussi concurrentiel que celui du tourisme? Dans un premier temps, nous présenterons la situation stratégique de Lastminute.com par l'étude de ses activités, de son offre, de son organisation et nous nous intéresserons tout particulièrement à sa croissance externe. Puis nous analyserons son environnement concurrentiel par des outils comme les 5+1 forces de Porter, PESTEL et SWOT. Enfin, nous en déduirons des recommandations pour l'entreprise. 1 - Présentation de la situation stratégique 1-1 Les produits : la société se fonde sur l'idée de faire coïncider l'offre et la demande L’offre France de lastminute.com se caractérise par une gamme complète d’hébergements répartis sur toute la France. Lastminute.com est le seul acteur du marché à proposer un panel de produits aussi diversifié : des possibilités de louer un appartement, un mobile home, des séjours en village-vacances, des hôtels disponibles pour tous les budgets, des thalassos, des croisières fluviales ou encore des séjours en Parc à Thème. Par ailleurs, l'entreprise cherche à se différencier en proposant des formules et en livrant des produits et services d'une façon pratique et inédite. La société a réussi à développer une marque singulière et largement reconnue, qui a pour but de véhiculer une certaine spontanéité et un goût de l'aventure. L'entreprise propose ainsi une gamme de loisirs toute aussi large : des soirées (restaurants + clubs), des billets de spectacle, des sauts en parachute, des coffrets cadeaux, des massages, de la gastronomie, des pièces de théâtre... Le groupe lastminute.com collabore étroitement avec les voyagistes français et étrangers pour offrir à ses clients les meilleurs prix du marché. Sa position de leader des agences de voyages en ligne (hors train) en France lui permet ainsi de dégriffer certaines de ses offres à plus de 40 % par rapport au prix grand public. En 2002, 37 % des commandes s'effectuaient la dernière semaine, ce n'est plus le cas aujourd'hui que de 20 % des réservations. Le marché de la dernière minute est toujours très dynamique. Ce type d'offre correspond à un segment de clientèle qui continue d'être très présent sur internet. La dernière minute attire davantage les 18-35 ans, parce qu'ils n'ont ni contrainte de destination, ni contrainte de date très forte. Il en est autrement pour les 35-45 ans qui ont des enfants et qui veulent une destination spécifique. 4 1-2 La demande Les habitudes de consommation dans le secteur du tourisme se modifient. En effet, la montée des compagnies de transports low cost et le développement du e-commerce ont entraîné une baisse de la consommation du package jusqu’alors référence en matière de tourisme. Cependant, les voyagistes traditionnels ont fait face à la concurrence de l’e-tourisme en renforçant leur rôle de conseil. De plus, l’e- tourisme a remis en cause la suprématie des agences de voyages en tant que Canal de distribution privilégié. Cette remise en cause du canal de distribution va de pair avec l’attrait des consommateurs pour des destinations lointaines comme la Thaïlande, les Etats-Unis, Cuba, la Malaisie, alors que les destinations comme la Grèce, le Portugal, l’Espagne connaissent une baisse de fréquentation, l’Italie ayant même stagnée. De plus, la demande connaît une très forte saisonnalité, cette saisonnalité étant calquée sur le calendrier scolaire. Enfin, c’est au Royaume-Uni que le marché de l’e-tourisme est le plus important avec 49% des ventes. Marché du tourisme européen online en 2002 49% 25% 11% 8% 3% 4% RU France Allemagne Scandinavie Espagne Autres Au 4e trimestre 2004, la France compte près de 24 millions d'internautes dont plus de 10 millions de cyberacheteurs (soit 44,7 % de la population internaute). En seulement deux ans, le nombre de cyberacheteurs a presque doublé en passant de 5,4 millions à 10,6 millions. L'achat de voyages en ligne demande cependant une certaine maturité: 12 % des acheteurs de moins de 1 an ont acheté un billet d'avion au cours des 6 derniers mois sur Internet contre 33 % des acheteurs de 4 ans et + et 12 % des acheteurs de moins de 1 an ont acheté un séjour au cours des 6 derniers mois contre 21 % des acheteurs de 4 ans et +. On note également que le profil des acheteurs évolue au fil de la démocratisation de l'Internet. Les nouveaux adeptes du e-commerce depuis un an sont notamment les seniors (+ 45 %) et les femmes (+ 55 %). La demande pour le marché de l’e-tourisme est donc importante, mais celle-ci est différente de la demande concernant les voyagistes traditionnels. 1-3 La Gestion des ressources humaines Depuis le rachat de l'entreprise par Sabre, Brent Hoberman, a accepté de diriger cette nouvelle organisation élargie, tout en consultant Michelle Peluso, PDG de Travelocity. Damon Tassone, ancien président de Travelocity Europe, travaillera sous la direction de B. Hoberman en tant que sous-directeur général de la 5 société fusionnée, et Ian McCaig, directeur d'exploitation de lastminute.com, deviendra Group Managing Director de la société. Au 1er janvier 2005, l'entreprise embauche 2000 salariés. Sa gestion des ressources humaines est spécifique : son personnel est globalement très qualifié, le travail se fait en petite équipe et est très peu hiérarchisé. Il y a une homogénéité d'âge et de contexte socioculturel entre les employés, en effet le jean est de rigueur et la moyenne d'âge des employés est 26 ans. Dans les start-up comme Lastminute.com, la structure privilégiée est l'adhocratie au sens de Mintzberg. Cependant, sa stratégie de croissance a modifié la structure de la firme et la répartition du pouvoir, introduisant plus de hiérarchie. Par ailleurs, le rachat par Sabre a provoqué une suppression de 350 emplois. 1-4 Les difficultés rencontrées par l'entreprise : Lastminute.com, survivante de la nouvelle économie La spécificité des start-up provient du fait qu'elles se fondent sur un fort potentiel de clientèle non réalisée et qui pourrait dégager une croissance hors norme. La chaîne de valeur du tourisme a complètement changé à cause des start-up comme lastminute.com qui ont restructuré le segment stratégique. C'est l'une des rares start-up à avoir survécu à la bulle Internet en 2000. L'entreprise ne survit que grâce aux liquidités réunies lors de sa capitalisation : elle réussi à lever 182,94 millions d'euros. Les actions de l'entreprise étaient échangées à 555 pence, le jour de son entrée en bourse. Lastminute.com valait alors plus cher que la plus grande chaîne de papeterie britannique, WHSmith, alors que son chiffre d'affaires ne dépassait pas celui des milliers de magasins de cette dernière. Un an plus tard, lastminute.com a perdu plus de 90 % de sa valeur en Bourse. Le voyagiste en ligne enregistre des pertes record sur la période 2000 et publie un résultat avant impôt négatif de 20,42 millions d'euros, soit une aggravation de 39,4% par rapport à l'exercice 1999/2000. Malgré la crise du secteur, régulièrement ébranlé par des attentats terroristes, Lastminute enregistre des résultats positifs en 2002 mais ce n'est qu'en 2003 qu'elle affiche ses premiers bénéfices globaux. En 2004, elle réalise un chiffre d'affaires de 648 Millions €, ce qui correspond à une croissance de 133,3%. Cependant, elle accuse encore une perte de 69,5 millions d'euros entre octobre 2004 et mars 2005. (TTV= montant total des transactions) EBITDA de Lastminute.com (en millions €) -56,2 -49,5 -10,8 14,7 13 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 2000 2001 2002 2003 2004 EBITDA 6 TTV et CA de Lastminute.com (en millions €) 4 50 183 362 814 1462 0,3 6 27 51 278 648 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1999 2000 2001 2002 2003 2004 TTV CA 1-5 Stratégie de Lastminute.com 1-5-1 Croissance externe de Sabre Sabre Holdings est un acteur important dans son secteur. Elle commercialise des uploads/Finance/ b-veille-strategique-lastminute.pdf