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1 Définition du Business Plan (BP) Le Business Plan est un document synthétique

1 Définition du Business Plan (BP) Le Business Plan est un document synthétique de présentation d’un projet d’investissement ou de l’évo- lution à moyen terme d’une entreprise. Il doit être le reflet de la vision du dirigeant et de sa stra- tégie. C’est sa traduction en texte et en chiffres. Il va permettre au chef d’entreprise de formaliser et com- muniquer sa vision. La traduction française du mot “Business Plan” est “Plan d’Affaires”, mais c’est un terme relativement peu utilisé. La pratique courante de l’outil “BP” tient au dé- veloppement des nombres de projets, à la complexité des situations de marchés et à leurs aléas, à l’exigence accrue de rentabilité. Il existe un certain nombre de termes proches : Le plan Stratégique “Moyen Terme” concerne sur- tout les grandes entreprises et porte sur un horizon plus long, précisant les grandes orientations. Les as- pects financiers y sont souvent moins développés car l’objectif de rentabilité est moins immédiat. Le Business model ou modèle économique, décrit la chaine de valeur de l’ensemble du secteur et les choix spécifiques de l’entreprise dans ce contexte : Pro- duction ou sous-traitance, Franchise, canaux de dis- tribution, etc… Le budget. Contrairement au BP , il ne porte que sur une seule année avec un détail plus important et un dé- coupage mensuel. Le budget est en quelque sorte la première année du BP et certaines entreprises lient les deux de manière très forte. 2 Pourquoi un Business Plan? Il sert à : - Présenter des projets et les faire adopter par un comité d’investissement, qu’ils concernent le déve- loppement commercial ou l’amélioration de la pro- ductivité interne. - Lever des capitaux, lors de la création de l’entre- prise, lors d’une phase de fort développement ou lors d’une “sortie de crise”. - Evaluer une entreprise, dans l’une des situations citées précédemment ou pour simplement “justifier” la valorisation comptable d’éléments incorporels im- portants. (Valorisation par la méthode des DCF). - Valider les orientations des filiales d’un Groupe. C’est un outil de management “inévitable” pour ces “grands ensembles”. Le but du BP n’est pas de prédire l’avenir mais d’éva- luer les options stratégiques qui s’offrent à l’entreprise et d’en mesurer les impacts : C’est la “mise en chiffres” des différentes composantes de la stratégie de l’en- treprise : Commerciale, Industrielle et Financière Un Business Plan devrait exister dans toute en- treprise et être régulièrement actualisé afin de permettre à l’équipe dirigeante de confronter la stratégie adoptée avec les actions mises en œu- vre et les résultats obtenus. Pour ceux que le mot stratégie “intimide”, il est préfé- rable de le traduire ou de le décrire en grandes orien- tations d’actions tel que : l’ouverture de nouvelles bou- tiques, le renouvellement de la gamme de produits, la conquête de marchés à l’export, l’arrêt d’une activité insuffisamment rentable ou pas dans le cœur de cible, etc… Mais les contextes sont très divers… Pour les grandes entreprises, C’est un mode de gestion essentiel, la déclinaison d’une stratégie, une ardente obligation, car les projets importants nécessitent une antici- pation de plusieurs années. Evidemment, la bonne utilisation de cet outil est très variable... Cela va du simple exercice de style pour un besoin “extérieur” (financement) au véritable outil de management : articulation avec le budget annuel, incorporation aux tableaux de bord, … Dans le cas des PME, Il est assez rare dans une PME d’avoir un BP élaboré en dehors d’une contrainte extérieure, financière es- sentiellement. Mais il y a des cas… 3 Le Business Plan, Pour Qui ? Pour le management, le BP sert à clarifier et rendre cohérent tous les aspects du projet, identifier les atouts et les risques. Il aide aussi à évaluer les besoins finan- ciers. Cela doit être un outil de pilotage du dirigeant. La lettre Direction financière à la demande Dossier : Gestion d’entreprise • 44 • Page 1/4 Le Business Plan. Pourquoi ? Pour qui ? Modes d’emploi. Mai 2012 www.acting-finances.com Le Business Plan, est-ce seulement une étape obligée pour trouver des finance- ments ? Ou est-ce aussi et surtout un mode de gestion inévitable dans un contexte de projets et de développement ? 32 rue de Trévise 75009 Paris Tel : +33 (0)1 77 37 27 60 acting@acting-finances.com www.acting-finances.com SARL au capital de 50 000 Euros R.C.S Nanterre Siret 490 095 973 00015 Olivier AVRIL Gérant Associé d’Acting-Finances oavril@acting-finances.com 06 25 78 11 44 Le BP est-il un véritable outil de management dans votre entreprise ? Un outil pour “ mettre au clair” son modèle économique, Un outil pour convaincre. La lettre Mai 2012 www.acting-finances.com soutien (approvisionnements, RH, Recherche, etc…) • La construction tarifaire doit être expliquée. C’est un point souvent délicat et qui évoluera souvent fortement au fil des étapes du projet. • Les projections financières : Un jeu de document complet doit être établi : Compte de résultats, bilans, flux de trésorerie et/ou tableau d’emploi-ressources. Lorsqu’il existe, l’historique de l’entreprise doit être cohérent avec le futur décrit, tant pour l’organisation que pour les chiffres. I 4.2 La Forme • Un bon business plan doit être simple Tout expliquer est totalement contreproductif car in- digeste. • Une belle histoire Un business plan n’est pas une succession de tableaux excel ! Il doit décrire une belle histoire : Il doit faire rêver, être ambitieux, accrocher le lecteur. Mais il est aussi impératif que la belle histoire soit co- hérente et crédible. Aucun doute ne doit subsister sur les questions suivantes: Qu’est-ce que je vends, à qui je le vends, comment je le vends, ... • L’équilibre entre les grandes idées et les ac- tions concrètes : Il est important de décliner le BP en 5 ou 6 plans d’ac- tions principaux. Cela permet d’illustrer la capacité de l’équipe à passer des grandes idées au déroulement des actions pratiques. • Le résumé opérationnel (ou “executive summary”) Ce n’est ni un plan ni une introduction mais le résumé des données essentielles du BP . Dans le cas d’une levée de fonds, il est extrêmement important car c’est au vu de ce document que le ca- pital investisseur décidera ou non de poursuivre l’étude du dossier. Il doit être réalisé en dernier pour être vrai- ment de qualité. A noter l’existence de la “blind note” que l’on peut dé- crire comme un résumé dont on a supprimé tous les éléments confidentiels et qui sert à présenter le projet en dehors de tout accord de confidentialité. 5 Qui doit écrire le “BP” ? Le Business plan fait appel à de nombreuses compé- tences au sein de l’entreprise : marketing, production, logistique, juridique, et bien sûr finances. Dans le cas des PME, le dirigeant doit assurer la plupart de ces fonctions. Il ne doit pas être oublié dans un tiroir, aussitôt terminé. Dans la pratique, Il y a souvent des versions succes- sives pour tenir compte de l’évolution de la vision du marché, du produit, des plans d’actions. Pour l’investisseur, C’est un document de présen- tation pour convaincre du potentiel de l’entreprise, de sa capacité de mise en œuvre, des caractéristiques de l’investissement proposé et de sa rentabilité Pour le banquier, c’est un outil qui permettra de fixer un cadre à la mise en place d’emprunts ou de concours de trésorerie. Il est aussi indispensable pour la renégociation d’emprunts existants (notamment dans le cadre de LBO) 4 Les points clés du Business Plan I 4.1 Le contenu Il est bien sûr différent selon que le BP est à usage interne ou destiné à des partenaires extérieurs, fi- nanciers par exemple. Dans ce dernier cas, forcément plus complet, il faut impérativement traiter les points suivants : • L’équipe de management Son historique, avec ses points forts, ses expériences et réalisations passées, sa complémentarité. La réus- site repose sur une présence équilibrée des trois fonc- tions : Commercial, Technique, Management. Il est pratiquement impossible à une seule personne de réu- nir ces 3 caractéristiques. • L’activité de l’entreprise et le produit concerné qui doit être positionné dans son contexte : Indis- pensable, utile, … (“Must have” ou “Nice to have” ?) • L’analyse du marché L’analyse stratégique réalisée a forcément “creusé” en détail les caractéristiques du marché à travers ses ca- ractéristiques politiques, économiques, réglementaires, technologiques, etc… Le potentiel du marché : “marché de niche” ou grande consommation ? S’il n’existe pas encore vraiment, l’analyse reposera sur les caractéristiques des clientèles “cibles”. Le choix du moment. Le critère du “time to market” est important : La bonne idée trop tôt ou trop tard, peut s’avérer très couteuse, voire impossible à rentabiliser. En effet, ce sont souvent les caractéristiques d’un marché et non celles d’une technologie qui détermi- nent le succès d’un investissement. • La concurrence La description des atouts de l’entreprise qui lui per- mettront d’affronter la concurrence avec succès ne doit pas être oubliée. Pour les investisseurs financiers, les critères de différenciation du produit et de “barrières à l’entrée” seront importants. L’analyse des forces et faiblesses, l’analyse des avantages concurrentiels, doit se faire pour chaque processus important : qu’il s’agisse des activités uploads/Finance/ business-plan.pdf