Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

CARREFOUR 2022 | Plan de transformation Lettre d’Alexandre Bompard aux salariés

CARREFOUR 2022 | Plan de transformation Lettre d’Alexandre Bompard aux salariés du groupe Mesdames, Messieurs, Chers collaborateurs, Dès mon arrivée à la tête de notre enseigne, je vous ai exprimé ma fierté de rejoindre le groupe Carrefour. En visitant tous nos pays, en rencontrant beaucoup d’entre vous, j’ai pris toute la mesure des atouts qui sont les nôtres : partout, j’ai rencontré des savoir-faire exceptionnels dans nos 300 métiers et un engagement rare au service du client. Je tiens à vous en féliciter. Cette passion pour notre métier de commerçant fait la force de notre enseigne. Nous lui devons notre leadership mondial dans l’alimentaire, la puissance de notre marque, et la fidélité de plus de 100 millions de clients par an dans le monde entier. Aussi solides soient nos atouts, ils sont néanmoins mis à l’épreuve par des changements très profonds sur nos marchés. Avec le digital, les habitudes de nos clients ont changé : de plus en plus exigeants, ils veulent pouvoir consommer partout, tout le temps. Ils veulent aussi consommer mieux, plus éthique et responsable. Nos concurrents, de leur côté, sont toujours plus agressifs sur les prix. Ils innovent et se regroupent pour être plus puissants. Notre groupe, malgré des efforts qui méritent d’être salués, n’a pas pu prendre toute la mesure de ces mutations. Nos derniers résultats, vous ne l’ignorez pas, sont décevants. Nous devons réagir rapidement, pour reconquérir la fidélité des clients et accroître notre rayonnement sur nos marchés. C’est l’ambition de notre plan de transformation « Carrefour 2022 ». Je souhaite, en premier lieu, redonner une grande ambition à Carrefour. Dans le passé, Carrefour a démocratisé la consommation de masse. Aujourd’hui, Carrefour doit devenir le leader de la transition alimentaire. La transition alimentaire est un enjeu majeur du 21e siècle. Aujourd’hui, nos clients veulent consommer plus sain, plus durable, tant pour leur santé que pour l’avenir de la planète. Ils veulent une information et des standards de qualité irréprochables sur les produits. Je souhaite que Carrefour soit le leader mondial de cette transition : nous devons permettre à nos clients de manger mieux, partout, chaque jour. Cela va être notre combat pour les années à venir, au service du consommateur. Nous pourrons en être infiniment fiers. Pour cela, « Carrefour 2022 » prévoit des actions très volontaristes. Nous voulons renforcer la relation avec nos producteurs pour encourager des modes de productions durables, et proposer dans nos rayons des produits toujours plus qualitatifs et accessibles. Cela s’exprimera dans trois directions. Les produits frais tout d’abord : nous visons 1 million de nouveaux clients sur cette catégorie en 2022. Le Bio, ensuite : notre objectif est d’atteindre un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros pour le groupe en 2022, contre 1,3 milliard aujourd’hui. Troisième axe : dans 5 ans, je souhaite qu’un tiers de notre chiffre d’affaires soit constitué par notre marque propre. Je suis persuadé que vous saurez être les premiers ambassadeurs de cette offre alimentaire de qualité dans nos magasins, auprès de nos clients. 23 janvier 2018 Pour mener à bien cette ambition et retrouver notre esprit de conquête, nous devons impérativement redonner à notre groupe des capacités d’action. Tout d’abord, nous devons retrouver une organisation efficace, qui facilite l’action : nos sièges doivent regagner en réactivité. Nous devons réduire les couches de décision et de complexité, et travailler de façon plus unie, plus mobile, plus ouverte. Plus ouverte sur nos clients, et plus ouverte sur des alliances avec les meilleurs de leur secteur : c’est le sens de nos partenariats récents avec Fnac Darty dans l’électronique, ShowroomPrivé dans les ventes privées et Tencent et Yonghui sur le digital et l’alimentaire en Chine. Cette réorganisation, nécessaire, va demander des décisions courageuses. C’est notamment le cas en France, où nous allons devoir rassembler nos sièges et envisager une réduction de leurs effectifs. J’ai souhaité que ce plan de départ ait lieu sur la stricte base du volontariat. Il fera l’objet d’une concertation avec nos partenaires sociaux. Nous devons aussi faire preuve de courage pour nous retirer de certaines activités qui fragilisent le groupe. En France, nous devrons ainsi faire sortir du périmètre de notre groupe une partie du parc de magasins ex-DIA. Notre priorité sera d’offrir à chaque salarié concerné un accompagnement personnalisé, qui privilégiera le reclassement au sein du groupe. Retrouver nos capacités d’action, c’est aussi réduire nos coûts. Nous lançons un plan d’économie ambitieux de 2 milliards d’euros, qui va reposer en très grande majorité sur la renégociation de nos contrats à l’achat, et sur la mise en place d’une politique rigoureuse de contrôle des dépenses au sein du groupe. Cela va nous permettre d’investir puissamment dans la croissance de notre enseigne, pour convaincre toujours mieux nos clients sur les prix, sur notre offre, sur nos services. Investir, tout d’abord, dans l’alimentaire, qui est au cœur de notre métier et de notre ambition. Investir, également, dans notre compétitivité-prix : essentielle pour le distributeur que nous sommes, elle doit redevenir une priorité dans tous nos pays. Nous allons investir, ensuite, dans nos magasins. Dans l’hypermarché tout d’abord : il est le cœur de notre modèle et il bénéficiera pleinement du plan de transformation sur les prix et l’offre alimentaire. Nous devons le faire évoluer en profondeur, notamment en redimensionnant certains magasins et en améliorant notre offre non-alimentaire grâce à des partenariats. Nous investirons également dans nos supermarchés et nos formats de proximité : nous ouvrirons au moins 2000 magasins de proximité dans les 5 prochaines années sur l'ensemble de nos pays. Nous miserons aussi sur nos formats de conquête, comme le cash&carry, avec par exemple Atacadão au Brésil ou Maxi en Argentine. La formation de nos collaborateurs en magasin, elle aussi, est fondamentale, notamment sur les produits frais. Enfin, nous allons investir fortement dans le digital : nous allons multiplier nos investissements par 6, ce qui représente 2,8 milliards d’euros d’ici 2022. L’objectif est de devenir leader du e-Commerce alimentaire, et de construire un univers Carrefour omnicanal de référence combinant les forces de notre réseau physique et digital. Nous allons engager pour cela des actions fortes : dès cette année en France, nous proposerons à nos clients un site marchand unique, Carrefour.fr. Nous allons aussi investir dans la qualité de nos services de livraison, de drive, de click & collect, et dans nos programmes de fidélité. Au final, notre client doit circuler très facilement entre nos différents canaux et formats, et bénéficier de toute la puissance de notre offre et de nos services. Votre rôle, pour le fidéliser, est essentiel : par vos conseils et vos expertises, c’est vous qui, chaque jour, lui donnez l’envie de choisir Carrefour. 23 janvier 2018 Vous l’avez compris, « Carrefour 2022 » est un plan de croissance ambitieux. Global, il s’applique à l’ensemble de nos pays. Il remet notre enseigne en mouvement, pour porter un grand combat de société : réussir la transition alimentaire. Cette ambition va nous permettre de conquérir de nouveaux clients, partout où nous sommes présents. Je sais que nous sommes capables de relever le défi. Ma détermination, et celle de l’équipe de direction, sont sans faille. J’ai confiance en votre mobilisation, votre talent, votre professionnalisme, pour écrire ensemble cette nouvelle page de l’histoire de Carrefour. Je vous remercie. 23 janvier 2018 uploads/Finance/ carrefour-lettre-alexandre-bompard 1 .pdf