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CHAPITRE 2. Le diagnostic stratégique Cours de stratégie d’entreprise (2022/202

CHAPITRE 2. Le diagnostic stratégique Cours de stratégie d’entreprise (2022/2023) Master 1 MIAGE frederique.blondel@universite-paris-saclay.fr 2 Le modèle LCAG : E.P. Learned, C.R. Christensen, K.R. Andrews et W.D. Guth (Harvard, 1965) Le diagnostic stratégique dresse un état des lieux de la situation de l’entreprise à un moment donné afin de préparer ou de comprendre ses décisions stratégiques Il prend la forme d’une analyse : ◦Externe : les éléments caractéristiques de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue (y compris le marché) ◦Interne : la capacité stratégique de l’entreprise à faire mieux que ses concurrents L’entreprise pourrait-elle tirer mieux parti de ses capacités propres étant donné les opportunités de son environnement ? 3 4 L’entreprise décrit et analyse son environnement en évoquant les menaces et les opportunités qui s’offrent à elle : Les opportunités sont les éléments de l’environnement susceptibles d’être favorables à ses activités ◦L’évolution favorable de la demande ◦De nouveaux marchés à conquérir… Les menaces sont les éléments de l’environnement susceptibles d’être défavorables à ses activités ◦Le nombre et la taille des concurrents ◦Le déclin du marché… 5 Le marché Un marché satisfait un besoin grâce à une offre de produits (avec la même fonction d’usage) proposée par les concurrents aux clients On évoque souvent un marché-produit Il se traduit en termes de : ◦niveau (en volume et en valeur), ◦segmentation (par catégories de clients), ◦tendances d’évolution (croissance, stagnation, déclin) 6 La concurrence au sein d’un secteur englobe toutes les offres rivales, actuelles ou potentielles, qu’un acheteur peut prendre en considération. 2 questions centrales : ◦l’attrait pour une entreprise offert par un secteur ◦les facteurs de compétitivité au sein d’un secteur 7 https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Philippe-Gattet- Comprendre-les-5-forces-de-Porter_3466.html 8 Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence sectorielle de M. Porter (1) L’intensité concurrentielle L'intensité de la concurrence entre les firmes d'un secteur dépend de leur taille de leur nombre et de leur nature Elle dépend également de critères spécifiques à ce secteur : la croissance de l'activité la diversité des concurrents la différenciation des produits l'importance des coûts fixes les obstacles à la sortie La structure concurrentielle du marché 9 (Pearson) 10 (2) Le pouvoir de négociation des acheteurs ou clients Degré de concentration (grande distribution en France) Sources d’approvisionnement (degré de concurrence entre les fournisseurs) La répartition de la valeur ajoutée (le coût d’approvisionnement) Coût de changement de fournisseur pour le client Menace d’intégration (amont) de la part des clients 11 (3) Le pouvoir de négociation des fournisseurs Degré de concentration ou capacité à s’organiser des fournisseurs ou des fabricants Spécificité des actifs du fournisseur (coût de transfert élevé) Image de marque forte du fournisseur (Intel vis-à-vis des constructeurs informatiques) Menace d’intégration verticale (aval) de la part des fournisseurs Clients nombreux et dispersés 12 (4) La menace des substituts (ou produits de substitution) La substitution consiste à remplacer un produit existant par un autre, qui remplit la même fonction d’usage Les produits substituts peuvent être éloignés (exemple : TGV/transport aérien, opérations chirurgicales/lunettes, smartphones/cartes postales…) La menace de substitution entre produits trouve essentiellement son origine dans les transformations technologiques. 13 L'intérêt d'un entreprise entrante potentielle est d'autant plus important que : l'activité envisagée s'insère facilement dans ses activités existantes l'activité représente un potentiel de croissance et de rentabilité intéressant l'accès à cette activité est peu coûteux 14 La réglementation (droit du travail, droit de la concurrence, normes sanitaires, etc.) Protectionnisme ou patriotisme économique Le rôle de client à travers la passation de marchés publics Le rôle de concurrent via les entreprises publiques (transport aérien, télécommunications, transport maritime, éducation, courrier) Le rôle de prescripteur autour de projets industriels (Airbus, Plan Calcul) Le rôle de percepteur (fiscalité) 15 16 Les forces concurrentielles sur le marché des consoles de jeux vidéo en 2013 (1) les barrières économiques (liées aux coûts) le montant des capitaux requis les économies d’échelle les effets d’expérience les coûts de changement l’intégration verticale (amont/aval) (2) Les barrières liées à l’image (qualitatives) les brevets ou les licences accordées la différenciation des produits la notoriété ou la réputation (3) Les barrières liées à la règlementation du secteur Brevets accordés Certaines activités avec une réglementation spécifique Protectionnisme vis-à-vis des producteurs étrangers 17 « ce dont est capable l’entreprise en interne » La capacité stratégique consiste à proposer les produits et services que les clients valorisent (ou pourraient valoriser dans l’avenir), sachant que tous les clients ne valorisent pas les mêmes aspects de l’offre. L’entreprise déploie les ressources et les compétences qui lui permettent : ◦de proposer une offre valorisée par les clients ◦de surpasser la concurrence (= obtenir un avantage concurrentiel) 18 Ressources Compétences Capacité pour intervenir sur son marché Ressources requises (ou nécessaires) Compétences seuil (ou nécessaires) Capacité pour obtenir un avantage concurrentiel : les FCS Ressources uniques (ou spécifiques) Compétences fondamentales (ou spécifiques) 19 Les ressources sont les actifs qu’une organisation détient Elles comprennent : ◦Les ressources physiques : équipements, installations et outils technologiques (supports informatiques notamment) ◦Les ressources humaines : d’un point de vue quantitatif et qualitatif (masse salariale, formation…) ◦Les ressources immatérielles : les marques, la réputation, l’organisation, les brevets et licences… ◦Les ressources financières : la structure de financement conditionne la marge de manœuvre stratégique de l’entreprise 20 Les compétences construisent les domaines d'expertise d’une organisation grâce auxquels une entreprise se distingue de ses concurrents Elle désignent la capacité d’une organisation à déployer ses ressources Elles comprennent : ◦Les compétences fonctionnelles sur la chaîne de valeur ◦Les compétences managériales et organisationnelles ◦Les liens entre les maillons de la chaîne de valeur 21 À partir de son diagnostic stratégique, il est possible de d’expliquer et de justifier les choix stratégiques de l’entreprise qui apparaissent pertinents à ce moment-là dans ce contexte précis La stratégie a pour vocation d'examiner comment la firme peut, étant donné ses capacités propres et ses objectifs, se positionner par rapport à son environnement ◦L’organisation a-t-elle les ressources et compétences nécessaires pour répondre aux évolutions de l’environnement ? ◦Doit-elle en acquérir ou en développer de nouvelles ? ◦Doit-elle se réorienter ? Aller sur d’autres marchés ? ◦A-t-elle les capacités financières de ses choix stratégiques ? ◦… 22 23 https://www.xerficanal.com/strategie- management/emission/Julien-Pillot- Comprendre-l-analyse-SWOT_3409.html uploads/Finance/ chap2-le-diagnostic-strategique 1 .pdf