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T1 chapitre 1 La découverte du Business Model I. La création de valeur par le B

T1 chapitre 1 La découverte du Business Model I. La création de valeur par le Business Model https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-les-business- models-en-5-minutes_3750432.html A. Le modèle CANVAS Approche d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur 2010 « business model generation ». Le Canvas est un modèle qui aide à être créatif. Il repose sur 3 piliers : - La proposition de valeur (= offre, démarche marketing) qui répond aux questions Quoi, Qui. Elle est définie comme une solution à un problème rencontré par des clients potentiels : il s’agit donc des besoins qui doivent être satisfaits, qu’il s’agisse de biens ou de services. Cette solution a un prix, une technologie, un design et se destine à un segment de clientèle spécifique via des canaux de communication (customer relationship) et de commercialisation (channels) - L’architecture de valeur (= ressources et compétences, chaine de valeur) qui répond au Comment Fournir un produit ou service suppose de disposer dans les frontières ou en dehors de l’entreprise de ressources clés, qu’elles soient financières, technologiques, humaines, physiques, que ce soit une marque ou un réseau relationnel. Il s’agit bien, en quelque sorte, de la chaîne de valeur propre à l’entreprise, du choix d’intégration de maillons spécifiques ou au contraire de la décision d’en outsourcer d’autres, depuis l’amont productif jusqu’à la distribution. La décision d’internaliser, de sous-traiter ou de confier à des partenaires certaines activités-clés est en conséquence un déterminant essentiel du business model. Le composante offre prend ainsi en compte le mode de « capture de la valeur ». - L’équation du profit (= source de rentabilité) est la traduction financière du BM. La structure de coûts : les coûts variables ( augmentent avec le niveau d’activité) et les coûts fixes (ces derniers n’augmentent que marginalement avec l’activité). Ainsi, dans le monde digital et plus particulièrement des plateformes, les coûts n’augmentent pas avec le nombre de clients. Une fois atteint le point mort, tout chiffre d’affaires peut représenter du bénéfice potentiel. Le modèle de revenus : Le CA des ventes, locations, les abonnements, droits d’usage comme les licences, des commissions prélevées sur des transactions, la vente d’espaces publicitaires… La conception et la mise en place d’un business model résultent donc d’un ensemble de choix coordonnées qui sont essentiels lors de la création d’une entreprise et qui déterminent sa viabilité et sa rentabilité future. B. Le BM, outil de création de valeur pour les parties prenantes Le BM est souvent décrit comme une logique d’organisation à des fins de création de valeur (pour les clients) et de capture de valeur (pour l’entreprise et pour les partenaires). Création et capture de valeur sont donc au centre de cette approche. Les parties prenantes ont des attentes différentes en termes de création de valeur => conflits, négociation => le BM est un compromis De nombreuses décisions en matière de management de l’entreprise sont liées aux choix en matière de création de valeur et de capture de valeur. Les innovations, l’exploration de marché concernent plutôt la création de valeur, tandis que le fait de chercher à limiter l’arrivée de concurrents ou à profiter d’un fort pouvoir de négociation sur le marché relèvent de la capture de valeur. Le prix qu’un client est prêt à payer pour un produit est une mesure de la valeur créée tandis que le profit est une mesure de la valeur capturée. Ajoutons que les compétences nécessaires à la création et à la capture de valeur sont différentes. Une focalisation sur la capture de valeur (et notamment sur la capture de la valeur créée par d’autres entreprises) peut mener les parties prenantes à se désintéresser de l’entreprise tandis qu’une focalisation sur la création de valeur peut empêcher l‘entreprise de poursuivre son développement sur le long terme. L’entreprise doit donc faire des compromis. Qu’entendre par valeur ? - Valeur économique càd le profit - Valeur sociale càd les conditions sociales des PP => Social Business Model Yunus et al. (2010) - Valeur partagée est l’ensemble des politiques et des pratiques qui améliorent la compétitivité d’une entreprise tout en faisant avancer les conditions sociales et économiques des communautés ex. le commerce équitable ne cherche pas à maximiser la capture de la valeur créée. Les BM collaboratifs fabrique de la valeur sociale II Les modèles de Business Model Réflexion sur le modèle de revenus. Variété de BM, effets de mode et de mimétisme ex. Abonnement A. Le modèle classique de la manufacture ex. Auchan, Danone, Décathlon… Mettre à disposition du consommateur des B&S contre un paiement. Difficulté = pouvoir de marché dans un contexte de concurrence évolutive et d’évolution des modes de consommation. B. Le modèle Freemium ex. Spotify, Youtube… Du gratuit au payant à forte valeur ajoutée Bien connue des internautes, la stratégie freemium consiste à faire adhérer un maximum de personnes à un service gratuit pour les rediriger ensuite vers un service payant plus complet, avec des fonctionnalités à forte valeur ajoutée. C. Le modèle de la plateforme (modèle de la mise en relation ou modèle collaboratif) ex. Airbnb, Blablacar… Deux groupes différents et interdépendants d’individus. Les interactions entre ces groupes créent de la valeur pour toutes les PP, y compris la plateforme elle-même via un système de commissions. Les entreprises collaboratives comme Uber ont construit leur BM sur le crowd (la foule) et la mise en relation directe de tous les acteurs. Et cela se déploie tout au long de la chaîne de valeur :  crowdsourcing: pour collecter les avis clients pour co-construire un produit ou service  crowdfunding: pour lever des fonds  crowdretailing: pour faciliter la distribution via les market places et communiquer via les réseaux sociaux  crowdshipping: pour faire transporter les colis par des particuliers La désintermédiation est le maître mot de ces modèles collaboratifs, centrés sur l’utilisateur, qui accordent une importance primordiale à l’expérience utilisateur et à la fidélisation des clients. Viable si attire beaucoup d’utilisateurs. Cf. Effets de réseaux. D. Le modèle de l’économie circulaire Le principe est que les déchets des uns deviennent les ressources des autres. La culture du jetable est alors considérée comme contre-productive, voir contre-nature. L’idée ici est donc de faire en sorte de limiter au maximum le gaspillage des matières premières et des énergies utilisées. Repose sur l’économie de la fonctionnalité, où l’usage se substitue à la propriété. Cela implique que le consommateur n’est plus le propriétaire d’un bien, mais que ce dernier est emprunté, avant d’être réutilisé, réparé, revalorisé et/ou recyclé par d’autres acteurs. E. Le modèle adaptatif ex. SNCF, Booking… Les produits/services non vendus sont définitivement perdus. Il consiste à se baser sur les principes du Yield Management, qui est l’art d’optimiser au maximum le remplissage ou le volume de ventes pour accroître le CA généré. Les prix sont modulés en fonction de la demande et des comportements de vos clients. Avec un tel modèle, la capacité à prévoir votre activité est indispensable pour être en mesure de proposer le bon prix au bon moment, notamment lors des périodes creuses. En général, il faut mettre en place un système de réservation et/ou analyser minutieusement les statistiques des ventes passées (heures d’achat, profils des clients, etc.). Il est également judicieux d’introduire un dispositif d’« heures creuses » proposant des prix avantageux et d’ « heures pleines » qui ont des prix plus élevés. F. Le modèle Low cost ex. Lidl, Ryanair L’objectif est de proposer le prix le plus bas possible à vos clients afin de créer une demande forte et un AC. L’enjeu du low cost se situe au niveau de l’équilibre à trouver entre un coût de revient minimal et un niveau de service acceptable pour le client. Il faut souvent faire preuve d’imagination pour arriver à casser vos prix. La désintermédiation (diminution du nombre d’intermédiaires dans la chaîne de distribution) est un procédé visé en premier lieu, tout comme le fait d’inviter le client à réaliser une partie des tâches lui-même (débarrasser son plateau dans les fast-foods par exemple). Il faut également veiller à maximiser le taux d’utilisation des produits et services afin d’en augmenter la rentabilité. Par exemple, une compagnie low-cost fait en sorte d’avoir ses avions au sol le moins longtemps possible. Le Low Cost c’est aussi le royaume de la vente additionnelle avec de nombreux services gratuits ailleurs que l’on retrouve sous la forme de d’upsell. G. Le modèle de l’abonnement ex. Netflix, Solutions SAAS… XAAS (anything as a service). Payer pour l’accès plutôt que la possession En transformant votre produit en service, on bénéficie d’un effet de rétention et de fidélisation des clients (diminution du taux de churn). Dans la durée, cela assure un CA conséquent et récurrent. Pas d’investissement lourd dans un produit à obsolescence programmée. On paie à l’utilisation réelle d’un produit toujours à jour. III La dynamique du Business Model A. Conception et pilotage du BM Le BM est une étape incontournable de tout projet entrepreneurial. Démarche stratégique et des prises de décision. Utilisation des compétences distinctives Océan Bleu Etat d’esprit entrepreneurial Logique entrepreneuriale = dynamique d’action (repérer opportunités, innover, risquer) et engagement dans un projet collectif. Etat d’esprit uploads/Finance/ chapitre-1-la-decouverte-du-bm.pdf