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e reporting financier de l’entreprise est un sys- tème de collecte et de synthè

e reporting financier de l’entreprise est un sys- tème de collecte et de synthèse des données principalement comptables et financières ayant pour objet d’informer sur la performance financière de l’en- treprise et de rendre compte des principaux facteurs qui influent sur celles-ci. Il est indispensable pour répondre à 3 questions : Que s’est-il passé ? Que se passe-t-il en ce moment ? Que va-t-il se passer ? Ce reporting financier est constitué de données réelles, (“les résultats du mois”) et de données historiques, (“l’an passé à la même période”) mais aussi de données prévisionnelles (“le budget, les estimations”) : Il mesure les écarts entre prévisions et réalité. D’origine financière, il regroupe, lorsque son contenu est “à maturité”, les éléments stratégiques de toutes les activités, les principaux indicateurs qualitatifs et quantitatifs de l’entreprise. L’homme-finances de l’entreprise est là pour garantir “l’origine contrôlée” de toutes ces données. Il doit aussi les mettre en valeur dans ses rapports avec la Direction Générale. Nous nous intéresserons dans cette lettre au contenu du reporting et reviendrons ultérieurement sur sa construction et son utilisation dans le management. 1 La pratique du Reporting mensuel par les PME I Pratiques des PME : les principaux schémas La pratique des PME en matière de reporting men- suel est extrêmement diverse et peut se schématiser ainsi : • Degré “0” : pas de reporting C’est un cas plus fréquent qu’on ne l’imagine. Le pilotage de l’entreprise est uniquement assuré par des “tableaux de bord excel” avec une gestion quoti- dienne du dirigeant de type “nez sur le guidon”. • Degré 1 : situation comptable périodique Le comptable ou l’expert comptable fournit une situation mensuelle ou trimestrielle des comptes qui “donne des indications” sur l’activité, la marge opé- rationnelle et le résultat. • Degré 2 : contrôle budgétaire Il s’agit d’une véritable analyse mensuelle des éléments comptables et financiers incorporant une comparaison des données réelles avec le passé, le budget et les prévisions. Il montre l’évolution des principaux indica- teurs de l’exploitation et des finances. • Degré 3 : tableau de bord Société C’est une situation mensuelle incorporant outre les élèments précédents, les principaux indicateurs stra- tégiques non financiers ET un commentaire validé par le(s) dirigeant(s) sur les principaux points forts, les points faibles et les actions correctives mises en œuvre. • Degré 4 : Tableau de bord groupe La situation mensuelle consolide l’ensemble des en- treprises du groupe sous tous les aspects (y compris les indicateurs stratégiques). Une entreprise peut avoir un reporting pour chacune de ces entités mais ne pas disposer de données consoli- dées qui fournissent une vision économique du Groupe. Le stade de maturité du reporting mensuel d’une entreprise peut se ramener à 3 critères : > La place réservée aux prévisions > L’importance des indicateurs financiers stratégiques > La couverture d’ensemble du Groupe, c'est-à-dire la publication de données consolidées. I Reporting mensuel et tableaux de bord Quelles différences y a-t-il entre les tableaux de bord et le reporting mensuel ? • Les différences : Le reporting mensuel financier est une synthèse destinée à la Direction générale de l’entreprise et à ses collaborateurs directs. Il n’est donc pas une compila- tion des différents tableaux de bord mais peut reprendre tout ou partie de l’un d’eux. Le reporting mensuel est issu de la comptabilité ou totalement cohérent avec celle-ci. Le tableau de bord est utile aux différents respon- sables pour gérer leur activité au fil de l’eau, quoti- diennement ou presque. Tandis que le reporting mensuel constitue un “arrêt sur image” périodique qui aide justement à prendre du recul avec ce quotidien. • Les similitudes : De nombreux éléments des tableaux de bord peuvent être repris dans le reporting mensuel (porte- feuille des commandes, indicateurs de qualité, etc.) Le bon reporting mensuel comme le tableau de bord “Direction” doit mettre en avant les indicateurs liés à la stratégie. Ce n’est pas toujours le cas… La lettre DOSSIER : Gestion d’entreprise • 36 • Page 1/5 Le contenu du “reporting mensuel” de l’entreprise Octobre 2008 Un indispensable outil de mesure de la performance financière www.acting-finances.com Le reporting mensuel d’une entreprise constitue l’un des éléments essentiels de sa gestion. Mais que doit-il contenir ? Comment et par qui est-il construit ? A qui sert-il ? D irec tion fi na nci ère à tem ps p art agé 35, rue Arthème Genteur 92150 Suresnes 01 42 04 30 11 06 25 78 11 44 acting@acting-finances.com www.acting-finances.com SARL au capital de 30 000 Euros R.C.S Nanterre Siret 490 095 973 00015 L L L L L L Olivier AVRIL Gérant Associé d’Acting-finances oavril@acting-finances.com 06 25 78 11 44 La lettre D irec tion fi na nci ère à tem ps p art agé Octobre 2008 Page 2/5 www.acting-finances.com I Un exemple de “cohabitation” entre reporting mensuel et tableau de bord Certaines entreprises ont choisi de diffuser très rapi- dement en début de mois un tableau de bord des principaux indicateurs en s’affranchissant de certaines données comptables et financières. Outre les indica- teurs d’activité et de productivité, il comprend les données concernant la trésorerie et le BFR. Mais pas les résultats. C’est une très bonne idée qui comporte beaucoup d’avantages mais aussi quelques inconvénients. On ne peut plus parler dans ce cas d’un “reporting men- suel”, mais d’un tableau de bord du comité de Direction. 2 Les grands thèmes d’un reporting mensuel Les quelques questions ci-dessous vous permettront d’apprécier le degré d’achèvement du reporting mensuel dont vous disposez. • Votre reporting intègre les notions de temps : passé, présent et futur ? OUI NON • Votre reporting comprend des éléments chiffrés sur les investissements, le besoin en fonds de roule- ment, la trésorerie ? OUI NON • Votre reporting fournit des renseignements sur la qualité de la production ou des services, le taux de service client, les taux de retour ? OUI NON • Votre reporting ne contient pas seulement des données internes à l’entreprise mais fait aussi référence à des données externes (concurrence, indicateurs écono- miques ou sectoriels,…) ? OUI NON • Les commentaires et analyses font partie intégrante de votre reporting mensuel avec les actions éven- tuellement prévues ou déclenchées ? OUI NON • Le reporting mensuel fait une place aux principaux objectifs, stratégiques ou tactiques ? OUI NON • Le suivi des risques et opportunités est indiqué ? OUI NON Il faut bien évidemment que chacun des éléments du reporting corresponde à un besoin ressenti du diri- geant. L’accumulation de chiffres et tableaux pour eux- mêmes serait évidemment une perte de temps… et d’argent. Le reporting va donc évoluer avec la culture de mana- gement de l’entreprise. C’est d’ailleurs un moyen très rapide de voir à quel stade elle se trouve dans ce domaine. 3 La présentation du reporting mensuel Découvrez en P.4 un exemple de première page d’un reporting mensuel de PME. Le modèle présenté sur cette page 4 n’est mal- heureusement pas assez fréquent aujourd’hui…. La deuxième page du reporting mensuel peut être constituée par les principaux chiffres de l’exploitation : > Le chiffre d’affaires par secteur > Les marges brutes > Les frais de fonctionnement distinguant les frais commerciaux, les dépenses marketing, les dépenses générales et administratives, les frais de recherche et développement. > La place réservée aux prévisions > L’importance des indicateurs financiers stratégiques. Les pages suivantes doivent être consacrées aux aspects patrimoniaux : > Trésorerie, besoins en fonds de roulement, investis- sements, financements. La présentation peut laisser une place plus ou mois importante aux diagrammes. Ils sont généralement sous-utilisés alors qu’ils sont d’une lecture beaucoup plus “parlante”. Découvrez en P.5 un exemple de reporting mensuel sous forme de diagrammes. L’élaboration du reporting mensuel doit toujours se faire en évitant l’accumulation d’un trop grand nombre de chiffres. “Trop de chiffres tuent les chiffres.” Le besoin de rentrer plus dans telle ou telle analyse se fera soit à l’aide d’annexes, soit en ayant recours à un logi- ciel qui prévoit la possibilité d’accé- der aux détails des chiffres à partir de celui apparaissant dans le reporting (“drill down”). Quant aux nombres d’objectifs, la règle des tableaux de bord qui est de ne pas dépasser le chiffre de 10 objectifs est également valable pour le reporting mensuel financier de l’entreprise. 4 Les destinataires du reporting mensuel La diffusion du reporting mensuel semble un détail. C’est pourtant essentiel pour son utilisation optimale et le management de l’entreprise. I Diffusion interne Plusieurs possibilités selon la taille et le type de management de l’entreprise : • Cas 1 : PME de petite taille avec un dirigeant maîtri- sant la totalité du capital. Le président, le Directeur Général, si il est distinct, sont alors souvent le ou les seuls destinataires. Savoir limiter les chiffres et les objectifs • Cas 2 : PME avec un ou plusieurs partenaires finan- ciers au capital. Ces derniers sont alors destinataires du document. Ils ont même souvent demandé de recevoir un modèle qui leur est spécifique. • Cas 3 : Il y a un comité de Direction et ses membres sont les destinataires du document qui uploads/Finance/ contenu-du-reporting-mensuel.pdf