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Etude de cas GDF SUEZ Présenté par : Azzedine HAMMOUDI - Kévin KARCI - Mohamed

Etude de cas GDF SUEZ Présenté par : Azzedine HAMMOUDI - Kévin KARCI - Mohamed HANNI 2014/2015 Université Paris 1- Panthéon – Sorbonne DU Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance Contrôle de Gestion Stratégique Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 1 Contenu I. HISTORIQUE - GROUPE SUEZ .......................................................................................2 II. GDF SUEZ- PRESENTATION.......................................................................................3 III. GDF SUEZ- Activité stratégique .....................................................................................5 1. Les trois priorités stratégiques du Groupe sont :..................................................................................... 6 2. Les priorités stratégiques de chaque branche sont : ............................................................................... 6 3. L’innovation au cœur de la stratégie........................................................................................................ 8 IV. GDF SUEZ- La concurrence............................................................................................9 V. GDF SUEZ- PESTEL ....................................................................................................10 VI. GDF SUEZ- Les forces de PORTER.............................................................................11 VII. GDF SUEZ- Facteurs clé de succès ...........................................................................11 VIII. GDF SUEZ- Stratégies d’internationalisation............................................................12 IX. GDF SUEZ- CONCLUSION.........................................................................................12 X. Bibliographie..................................................................................................................13 Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 2 I. HISTORIQUE - GROUPE SUEZ • 1854 vice-rois d‘Egypte Saïd Pacha accorde à Ferdinand de Lesseps une concession de 99 ans lui permettant de percer l'isthme de suez • 1858 création de la compagnie universelle du canal maritime de suez • 1956 transfert de propriété au canal suez authority en 1958 du fait de la nationalisation du canal • 1958 reconversion la compagnie adopte le nom de compagnie financière de suez grâce au dédommagement reçu • 1959 création de la banque de la compagnie financière de suez • 1967 la compagnie financière de suez entre dans le capital de la lyonnaise des eaux (actionnaire majoritaire) • 1974 la banque de suez fusionne avec la banque d'Indochine et prend le nom de banque d'Indosuez • 1982 nationalisation de la compagnie financière de suez • 1987 privatisation de la compagnie financière de suez « arrête du 2 octobre 1987 » • 1988 la compagnie financière de suez devient majoritaire de la société générale de Belgique et Tractebel • 1990 la compagnie financière de suez devient la compagnie de suez • 1997 fusion de la compagnie de suez et de la lyonnaise des eaux sous le nom de lyonnaise suez des eaux • 1997/1998 suez cède ses activités bancaires, financières et du BTP (Indosuez, la Henin...) Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 3 • 1998 suez lyonnaise des eaux détient 99,4% du capital de la société générale de Belgique après OPE. • 2001 le groupe est rebaptise suez, et, est coté au New York stock exchange. • 2002 la Société Générale de Belgique détient 100% de Tractebel. • 2003 suez devient majoritaire d'Electrabel. La Société Générale de Belgique et Tractebel fusionnent pour devenir Suez-Tractebel • 2003 les activités liées à l'environnement de suez sont regroupées, création du groupe suez environnement • 22 juillet 2008 fusion entre suez et gaz de France création de GDF SUEZ • 2008 introduction en bourse de suez environnement • 2010 prise de contrôle d’Agbar, acteur de l'eau présent en Espagne et à l'international • 29 juin 2012 acquisition des titres détenus par les actionnaires minoritaires d'international power • 2012-2013 perte de contrôle de GDF Suez sur Suez environnement company II. GDF SUEZ- PRESENTATION 147 200 collaborateurs dans le monde, dont 59 700 dans l’électricité et le gaz naturel, et 87 500 dans les services à l’énergie. 81.3 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013. Une présence dans près de 70 pays. 800 chercheurs et experts dans 7 centres de R&D. Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 4 Leader mondial en énergie, il concentre son activité autour de six pôles : Energy Europe Energy International SUEZ Environnement Infrastructures Energy Services Global Gaz and GNL Qu'est-ce qui a motivé cette fusion :  Une volonté politique de privatiser GDF,  Une stratégie de SUEZ à travers les fusions / acquisitions pour devenir acteur majeur d e l'énergie,  Libéralisation des marchés européens du gaz et de l'électricité, donc la volonté de s'int ernationaliser davantage. Les synergies dans la fusion GDF SUEZ : - i) constitution un bouquet énergétique moins sensible aux fluctuations des prix du pétrole et du gaz, - ii) la réduction des coûts d'exploitation, - iii) la croissance des revenus. Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 5 III. GDF SUEZ- Activité stratégique 6 business lines Au 31 décembre 2012, GDF SUEZ est organisé, sur le plan opérationnel, autour de six branches (cinq branches énergie détenues à 100% et une branche environnement détenue à 35,76%) : 4 DAS DAS Chiffre d'Affaire en 2011 Energie 55,8Mds€ Services 14Mds€ Eau & Environnement 12,4Mds€ Infrastructures 0,9Mds€ Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 6 1. Les trois priorités stratégiques du Groupe sont : D’accélérer son développement dans le monde émergent, autour de deux axes : production indépendante d’électricité et chaîne gazière, autour du GNL ; De recentrer et d’optimiser son portefeuille d’actifs en Europe, tout en préparant l’avenir selon deux axes : efficacité énergétique et énergies renouvelables ; De renforcer les activités générant des revenus récurrents (Infrastructures et services). 2. Les priorités stratégiques de chaque branche sont : Branche Energy Europe Les priorités stratégiques de la branche peuvent être résumées comme suit : Conserver un mix énergétique diversifié ; Se concentrer sur l’excellence opérationnelle et la réduction des coûts dans tous les métiers, Se développer dans les énergies renouvelables, les services liés à la transition énergétique et de nouvelles activités au travers du développement de l’innovation. Branche Energy International Les quatre priorités stratégiques majeures de la branche sont les suivantes : Poursuivre la croissance sur les marchés en pleine expansion, Optimiser la valeur du portefeuille, Optimiser les actifs, Explorer les opportunités de diversification des activités. Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 7 Branche Global Gaz & GNL Ses principaux objectifs sont les suivants : Mettre les métiers de l’amont gaz en position de conforter l’approvisionnement des marchés aval existants et potentiels du Groupe, y compris la production d’électricité, Gérer et consolider les positions du Groupe dans l’exploration production en Europe, accompagner son développement sur les nouveaux marchés et accroître ses réserves, Développer, sécuriser, diversifier et assurer la compétitivité du portefeuille d’approvisionnement en GNL du Groupe afin de satisfaire les besoins de ses clients, Consolider le leadership international de GDF SUEZ dans le domaine du GNL, en s’appuyant sur l’expertise acquise par le Groupe tout au long de la chaîne de valeur GNL, Optimiser la valeur de ses actifs. Branche Infrastructures La branche GDF SUEZ Infrastructures et ses filiales visent à : Favoriser le développement de leurs activités à terme en confortant la place du gaz dans le mix énergétique français et en recherchant des relais de croissance en France et à l’international, Adapter à court terme l’offre des filiales à un contexte marqué par des contraintes, des incertitudes et des opportunités, Conjuguer au quotidien l’excellence professionnelle (sécurité des personnes et des biens et continuité d’alimentation des clients) et l’efficacité économique. Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 8 Branche Energy Services Les priorités stratégiques de GDF SUEZ Énergie Services sont les suivantes : Renforcement de la place de leader européen des solutions d’efficacité énergétique par une accentuation de la dynamique commerciale et le développement d’offres innovantes, Renforcement de la composante «services» dans les métiers de gestion et de maintenance, et concentration sur les segments à haute valeur ajoutée des métiers de l’installation, nécessitant une capacité d’intégration de systèmes ou un savoir-faire d’ingénierie de l’installation ; Croissance externe via des acquisitions ; développement dans de nouvelles zones géographiques ciblées ou de nouvelles activités ; Poursuite de l’amélioration de la rentabilité en optimisant ses organisations, en mobilisant les synergies internes et en développant des offres transversales. Branche Environnement Les activités de GDF SUEZ dans les services à l’environnement (eau et déchets) sont exercées à travers sa participation dans SUEZ Environnement. Le Groupe a annoncé le 22 janvier 2013 que, compte tenu des différentes notifications de dénonciation reçues des parties, le pacte d’actionnaires de SUEZ Environnement venant à échéance le 22 juillet 2013 ne sera pas renouvelé 3. L’innovation au cœur de la stratégie Les savoir-faire du Groupe sont enrichis par une politique de recherche et d’innovation dynamique qui s’appuie sur un réseau international de centres et d’entités de recherche ainsi que sur des partenariats avec des organismes mondialement reconnus. Etude de cas GDF SUEZ Azzedine HAMMOUDI – Kévin KARCI – Mohamed HANNI Page 9 GDF SUEZ engage des travaux de recherche pour l’amélioration de sa performance opérationnelle, et des programmes de recherche prospectifs corporate s’inscrivant dans le cadre de trois priorités stratégiques : La production d’énergie décarbonée, La gestion intelligente de l’énergie et de l’environnement et les chaînes gazières du futur, Les programmes relatifs aux technologies du futur sont : ville et bâtiment de demain ; smart energy and environment ; énergies renouvelables ; GNL offshore et chaînes gazières du futur ; captage, transport et stockage du CO2. IV. GDF uploads/Finance/ controle-de-gestion-strategique-cas-gdf-suez.pdf